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10大创新商业模式[模式说明与概念定义][典型案例][关键要素][方法与工具][适用说明][观念与观点]理念---方法—关键因素---过程技巧---案例1价值链模式6时空模式2泛网模式7环模式3第三方模式8场模式4信息流模式9自由现金流模式5虚实模式10综合模式价值链模式[模式说明与概念定义]价值链哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”价值链-概念和分类价值链的概念和构成企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。价值链可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性技术，也包括非生产性的开发管理，例如，决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的管理，例如，聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。价值链的各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。比方说，如果多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程中就可以减少工序，少出次品，缩短加工时间。虽然价值链的每一环节都与其他环节相关，但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链条上的位置有很大的关系。根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点。不管是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用上价值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在各行业中的重要性也不同。例如，在农产品行业，由于产品本身相对简单，竞争主要表现为价格竞争，一般较少需要广告茗销，对售后服务的要求也不是特别强烈，与之相应，价值链的下游环节对企业经营的整体效应的影响相对次要；而在许多工业机械行业以及其他技术性要求较高的行业，售后服务往往是竞争成败的关键。[典型案例]学员案例1：博锐定制家俱学员案例二：晨星出版集团“出版—培训—俱乐部”四不象最赚钱[讲解案例一]利丰集团:在“平”的世界中管理供应链在世界变“平”的今天，利丰对产品的价值链进行分解，对每个步骤进行优化并寻求最佳解决方案，然后在全球范围内进行生产。正是依靠这种有效的“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活、同时更低成本地为客户提供产品，并将来自供应链上的收益最大化。出口贸易公司利丰集团（Li&Fung）拥有世界上最庞大的采购与生产网络，并为可口可乐、迪士尼等知名品牌及沃尔玛这样的零售商提供全球供应链管理。利丰贸易有限公司总裁布鲁斯•罗克威兹（BruceRockowitz）表示：“在美国任何一家商城里，都会有30－40%的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到我们公司，但在各类服装以及家庭用品背后，却是我们在提供服务。”利丰是众多推动香港发展的企业之一。虽然已有百年的历史，但很多人仍然认为利丰是值得现代全球公司仿效的典范。罗克威兹说：“利丰经历了几代的思索与演变，才取得了今天的成就。”他表示，在这个世界中，各采购国之间将没有边界，而利丰拥有在一个“平的世界”中管理供应链的独特模式。罗克威兹于2000年加入利丰。在此之前，他是科比国际有限公司（ColbyInternationalLimited）的创办人之一，并担任该公司的执行总裁。科比国际是香港一家大型采购代理公司，于2000年被利丰收购。1979年时罗克威兹就来到了香港，从那之后，他就一直在香港生活和工作。利丰模式罗克威兹表示：“供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。”他表示，利丰没有实体资产。由于旗下没有什么加工制造厂，因此公司所有资产都是无形的。“虽然如此，但利丰的市值却达到了120亿美元。这是一家充满活力和非常灵活的企业。去年，我们向世界运送了20多亿件货物。”利丰在每个进行生产的国家和地区都设有办事处。如今，利丰贸易有限公司在世界范围内已设立了近70家办事处，共有员工11000名。利丰为客户提供一站式垂直配套服务组合，包括产品设计及开发、原料采购、选择工厂、生产安排及管理、品质监控，以至出口批文和装货付运等服务。在世界变“平”的今天，利丰并不谋求在一个地方生产出最好的产品，而是通过对产品的生产过程进行分解，对每个步骤进行优化并寻求最佳解决方案，然后在全球范围内进行生产。以服装生产为例，利丰接到一张服装订单后，会首先评估已经掌握的有关配额、原料价格和劳动力成本等所有信息，然后可能决定由韩国购买棉纱，运到中国台湾进行纺织与染色，再运到泰国做最后的裁剪制作。事实上，利丰并不拥有这条供应链中的任何一部分，但是它管理和协调所有环节和步骤。正是依靠这种有效的“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活、同时更低成本地为客户提供产品，并将来自供应链上的收益最大化。虽然不是技术型企业，但利丰却被《连线》杂志（Wired）列入世界前40名IT公司。“利丰利用IT技术进行大规模的业务经营，如果没有IT技术，我们肯定无法达到现在的规模。”罗克威兹说，“世界各地的办事处全部通过一个计算机系统相互联接，我们仍是一个完整的企业。”自1992年于香港上市以来，利丰的复合年增长率已达到22%，从1999年到2006年，公司收入翻了三番。“我们用了93年的时间使公司收益达到20亿美元，而在过去的7年间，我们的增长水平远远超过了93年来的努力。从商学院里你学到的是，随着公司体积变大，发展速度就会减缓，但在利丰，情况却完全相反。”罗克威兹说到，积极的经营创新手段和较强的组织规划，使利丰能够不断发展壮大。制造业的转移罗克威兹认为，利丰能够长期保持竞争力，在于顺应了制造业的演变。以前，生产基地大都位于消费国，罗克威兹以美国为例说：“在美国，工厂以前全部位于东海岸，随后迁往南方，并一直留在美国境内。欧洲的情况也差不多。”慢慢地，生产基地开始从消费国家向海外发展。香港成为亚洲第一港，而且，香港是世界消费品采购业务开始在美国和欧洲之外发展起来的首个重镇。罗克威兹谈到，香港曾经是加工制造基地。但是，如同美国一样，香港的商务成本日益昂贵，因此制造基地开始向中国台湾、韩国、孟加拉和印度等地转移，并有从香港返回中美洲和欧洲的趋势。“香港已成为全球采购中心，这也是为何利丰选择在香港发展的原因。”他说。罗克威兹还谈到，如今，国家的概念不再重要，世界已变“平”，“从采购的角度来说，所有业务都不可能仅限于一个国家，甚至都不可能局限于几个国家。我们要把目光放远到全球，寻找最合适的地方。”这种转变不仅仅发生在产品和零部件领域，同样还发生在服务业领域。例如，各航空公司的软件一般都交由印度外包生产。“要想在当今世界上竞争，就必须从这个角度来看待外包采购。”罗克威兹如是说。罗克威兹还指出，中国的内部正开始出现同样的发展模式。他表示，中国地大物博，发展迅速，因此，“我们需要将业务范围扩大到整个国家。在中国，生产基地主要集中在沿海地区，从南方一直北上到中部沿海地带，然后再一直向北延展到北京地区。但是现在遇到的主要问题是，沿海地区的薪资水平高涨，电力供应不足，并且整体基础设施的税务负担过重。因此，现在加工制造业开始从沿海地带向内陆转移，这将是中国今后的发展模式”。消逝的垂直模式在罗克威兹看来，世界制造业中，垂直的集成型模式已经过时。从头到尾独自负责整个加工过程的大型独立加工厂，代表了“20世纪五六十年代的加工制造模式，在当今世界上已经逐渐消失”。后来出现的是一种“底特律”模式，比之前的垂直模式要好一些。罗克威兹说：“各公司不会将供应链上的所有供应商都纳入自己旗下，然后只局限于一个地方或一个制造基地。相反，它们会着重关注自己所具备的独特能力，它的供应商也将在一个地方聚集，比如底特律。从中我们可以看出生产模式是如何转化的。”罗克威兹指出，以上两种模式的问题在于，公司会被限制在一个区域内。“事物在变化，但公司却无法随之灵活改变。公司存在于一个地方，但是这个地方对于所有的供应商来说未必是最佳选择。”在现在的“平”的世界中，商业活动需要选择在最佳地域进行，包括对物流、IT技术以及其他一切相关事务的选择。罗克威兹以服装业为例进行说明：“在垂直模式中，你要先种棉花，接着去采摘，再纺成棉线，然后再编织并染色。你种出来的棉花必定总是多于所需要的数量，接下来就不得不承担过量的纺线、编织和染色任务。因此，你需要将多余的棉花、织物卖给他人。如此一来，其他客户就能很好地利用你的资源，远比靠你自己消化掉要好得多。接下来，你自己拥有的加工厂就会认为，‘你把产品卖给了其他人，我得不到你的服务，那么我就要寻找其他供应商。因为它们收费更便宜、服务更好、速度更快’。最终，整个生产系统开始崩溃，垂直模式再也无法起作用。”罗克威兹表示，即使有能力，利丰公司也不会拥有自己的加工厂。“在为客户提供服务中，拥有加工厂对我们的业务毫无用处。此外，我们也不会设立零售业务，这样会让我们的处境变复杂。”他还补充到，“我们喜欢公司现在的形势，对于客户来说，供应商就该是这个样子。”市场驱动下的供应链罗克威兹还谈论了新型供应链模式发展的方向。在旧的模式下，工厂制造什么，人们就卖什么。他说到，这并非市场驱动，而是生产驱动的。“整个供应链的机制相当混乱，当时并没有真正的供应链。”而新型供应链更能满足市场需求，它注重的是消费者需要什么，而不是工厂生产什么。“这一发展改变了整个生产理念，你必须灵活经营，”罗克威兹说，“这是个互动的世界，你要和消费者打成一片，并与IT界分享尽可能多的信息，包括销售什么、生产什么、有多少时限，以便使生产和需求相匹配。如今，零售商在供应链上相互竞争，可以说，得供应链者得天下。”他还指出，利丰模式的一大优势在于，公司能针对不同客户的需求编制供应链。“我们将供应商、制造商和物流人员组织在一起，为客户创建一个我们认为最合适他的供应链。”这些变化也开始波及到零售商。“我们发货方式中的一切都在改变。旧的供应链只负