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运筹帷幄之中，决胜千里之外——企业决策与计划管理提纲一、经营决策在企业管理中的地位二、经营决策的分类与原则三、经营决策程序四、决策案例一、经营决策在企业管理中的地位1.经营的含义从广义上说，经营是指一个经济实体，为达到一定的目标，而进行的商品生产和商品流通的一系列经济活动的过程。简言之，就是使企业的内部条件与企业的外部环境及企业的经营目标之间达到最佳的动态平衡的一系列有组织的活动。2.经营思想经营思想是企业经营活动的指导思想。他是由一系列观念构成的，是对经营过程中发生的各种关系的认识和态度的总合。经营思想主要表现在以下几个观点上：市场观念社会主义市场经济必须根植于于市场。企业生产经营的出发点是市场需求。市场与生产是一对辩证的关系。马克思在分析生产和消费一般关系时曾指出：生产生产着消费，消费生产着生产。没有市场需求的生产，是对于资源的浪费，同时也不能为生产者带来预期的效益。企业的决策必须与市场紧密联系。竞争观念竞争是市场经济最典型的特征之一。只要有商品生产，就必然有竞争。只不过在不同的社会制度下，竞争的目的、性质、范围和手段不同。竞争是企业不断发展的动力源泉。企业在决策时，必须牢固树立竞争的观念，敢于竞争，善于竞争，扬长避短，发挥优势，使自己的产品和经营方式具有某种特色。竞争必须在法律所规定的范围内进行，不能不择手段。效益观念企业的经营过程是一个连续不断的投入、产出循环。只有产出大于投入，取得利润，才能实现企业的扩大再生产。因此，提高经济效益、增加盈利是企业的基本经营思想。在企业经营过程中，不宜单纯追求最新的技术、最高的质量、最低的成本……，需要的是认真进行投入产出分析，根据市场的需要采用最有效的技术、达到最适用的质量，以合理的成本取得满意的盈利，使企业产出与投入的比值最大。同时，还要注意社会效益与企业效益相统一，企业的经营活动要对社会产生良好的影响。开发观念企业的经营者必须善于开发和利用企业的各项资源。企业的资源包括以下八个方面的内容：1.资金；2.物质资源；3.人力资源；4.空间资源（市场）；5.时间资源；6.技术资源；7.信息资源；8.管理资源。资金资源资金资源的利用主要表现在：扩大资金来源；加速资金的周转。物质资源物质资源的利用表现为：设备的有效利用；设备改造与更新；材料的综合利用。人力资源人力资源的开发利用表现为：人力的有效调配和组织；人的智力与能力的开发——用人机制，培训与教育；重视知识，重视人才；空间资源空间资源的开发表现在：对于旧市场的不断渗透、扩展；对于新市场的开拓；市场占有率的提高。时间资源时间资源的开发表现为：对于时间的广度和强度的利用。时间的广度利用主要是指对于工作时间的充分使用，对于工作班次的合理安排与调度；时间的强度利用是指对于时间的有效使用，提高工作效率，提高时间的使用率。技术资源技术资源的开发利用体现在：新产品的发展；新技术的应用；信息资源按照范围分为：内部信息和外部信息；按照信息的作用分为：市场信息和科学技术发展的信息；信息资源的开发利用：搜集、加工、筛选、存储；目前正迅速发展的企业信息化建设，主要内容是内部的信息资源开发和利用。大多数企业使用的MIS，OA，ERP等管理软件，主要就是针对内部资源的整合与开发利用。管理资源管理资源的开发表现在：管理的组织—建立高效的企业管理机构并使其正常协调地运行；管理技术的改进—采用先进的管理技术，提升管理水平，信息化建设是最有效的手段。管理专家的培养。金融观念企业经营的稳定程度不在于是否借债，而在于善于使用银行贷款，高效地利用借款，很快收回资金，使企业迅速发展。树立金融观念（也有称之为借贷经营的观念），是商品经济发展的必然要求。3.经营决策的地位经营决策贯穿于企业经营管理的全过程，影响着企业的每一个成员和工作环节。在企业经营管理工作中，及时、有效、正确地做出决策，是管理工作的核心问题。决策是否正确、合理，轻则影响影响企业的经营效果，重则决定企业的兴衰与成败、生存与发展。二、经营决策的分类与原则（一）根据决策问题的性质和重要程度分为：1.战略决策：企业为了适应外部环境和本企业资源有效运用之间取得最好平衡的一种关系全局，涉及长远的决策。主要有：企业经营目标，经营方针，产品方案，生产规模，发展速度，技术改造，销售策略等；2.管理决策：企业为了实现战略决策而对企业内部资源进行有效组织、协调，使企业经营正常进行的一种决策。包括：劳动组织调整，资金运用，设备选择，重要人事调配，年度生产经营计划等；3.业务决策：企业在执行计划过程中，为提高生产和日常工作效率的决策。包括：生产作业计划，质量、成本、日常控制等。（二）根据决策者在企业组织中的地位分为：高层决策中层决策基层决策战略决策高层决策管理决策中间层决策业务决策基层决策综合性增强技术性增强（三）按决策问题是否重复出现分为：1.重复性决策：解决以往没有经验的新问题，亦称非程序化决策；2.一次性决策：解决重复性问题。由于有反复处理的经验，容易摸索出规律，一般拟定一套常规的处理办法和程序，不必每次重新探索，故又称为程序化决策。（四）按决策问题是否可用数量来表现分为：1.数量化决策：要求决策目标有一定的数量界限和精度。如：产量多少、成本升降率等就是数量化决策的问题。这种问题比较容易采用数学方法选取最优或满意方案。2.非数量化决策：不能用数量表示的决策问题。如：干部的选拔，新产品是否上马，新设备是否引进等，只能靠决策者的分析判断能力。所以，这种决策难以找到最优方案。（五）按决策问题所处的环境条件不同分为：1.确定型决策：一个方案只有一种确定的结果；2.风险型决策和非确定型决策：存在不可控的因素，一个方案可能出现几种不同的结果。（六）按决策对时间因素要求的程度分为：1.静态决策：处理的是某个时间的状态或某时期的总结果，要求的答案只有一个。2.动态决策：按时间顺序，做出相关联的一系列决策，又称序贯决策。（七）按决策的组织形式分：1、集体决策；2、个人决策；决策的原则（一）经济上的合理性；（二）技术上的先进性；（三）资源条件的可能性；（四）满足市场要求的适应性；（五）符合国家法律、法规的政策性；（六）适应环境变化的应变性。三、经营决策的程序经营决策是一个复杂的逻辑过程，对于企业经营决策而言，是包括了多阶段的逻辑过程。此过程的划分在理论或实践上尚无统一定论，要视具体情况而定。粗划分：（一）确定问题所在，提出决策目标。即回答“问题是什么”；（二）发现、探索和拟定各种可行的方案，即回答“有哪些可能方案”；（三）从各种可行方案中选出最适宜的，即回答“那个方案好”。决策过程逻辑图确定目标寻找方案优选方案实施方案发现和补充新方案补充新方案修订目标或提出新目标四、决策案例（一）规模战略：“大生产、大销售、大发展”战略实施；（二）产品发展战略：高压电机开发；（三）价格战略—低价占领市场，规模产生效益；（四）成本战略—“挖潜增效”活动（五）年度经营计划的编制规模战略实施战略背景：我厂经营规模长期在低水平徘徊，企业效益难以提高，存在隐性亏损。从1996年到2000年的5年中，产品销售收入的规模一直在1.2亿元~1.5亿元之间徘徊。在这种情况下，我厂领导综合分析市场发展和企业资源情况，提出了“大生产、大销售、大发展”的战略决策。20世纪末5年的销售收入1996年~2000年销售收入14,95214,89312,15213,00413,20902,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,0001996年1997年1998年1999年2000年规模战略实施为了将实现战略目标，企业制定了一系列子策略和措施。1.价格战略；2.营销网络发展；3.产品结构调整；4.企业生产组织调整。2000年~2003年(预计)销售收入13,20916,86421,54333,70005,00010,00015,00020,00025,00030,00035,00040,0002000年2001年2002年2003年预计产品发展决策市场背景：中小型电机厂家竞争激烈，乡镇企业迅速发展，导致整个市场供大于求，价格下跌，利润微薄。需要发展一种利润较为丰厚，竞争相对缓和，生产厂家较少的产品，改变产品销售利润微薄的局面。经过调研，高压电机符合上述要求。产品发展决策当时国内生产大中型高压电机的厂家较少，生产能力大约为600万千瓦/年左右，其中，较有影响的大型厂家的产品重心主要集中在大型电机和发电机产品上，南阳防爆电机厂、山西防爆电机厂、淄博牵引电机厂的产品主要为专业性较强的防爆电机和直流牵引电机，几乎没有专业的中、大型高压交流电机的生产厂家。其他厂家的产量一般较低，多数在20~40万千瓦之间。产品发展决策高压大中型电机增长的原因主要来自于国家能源和电力工业的增长。2000-2010年，举世瞩目的三峡水电站机组（单机70万千瓦，共26台，总装机1820万千瓦）将于2003-2009年陆续安装、发电，在2005年前将安装14台，共980万千瓦。此外还有龙滩电站、黄河公伯峡、江西拓林、四川南垭河、湖北水布垭、以及洪江、碗米坡、棉花滩、景洪、狮子坪等水电站，均已进入设计前期，除此而外，还有一批供调峰用的抽水蓄能电站，也进入前期工作阶段，它们是泰安、张河湾、东山、宜兴、西龙池、桐柏、白山等抽水蓄能电站。其中单机容量最小为7.5万千瓦，最大为30万千瓦。产品发展决策火力发电机在我国占有相当高的比例。我国已投入运行的超临界机组已有10余台，目前电力部门已确定超临界机组为今后一个时期火电机组建设的重点之一，并在电源规划的安排上，研究具备条件的地区采用超临界机组的可能性。30-60万千瓦空冷机组我国富煤少水地区不少，在多煤缺水的“三北”矿区建设火电站，需要空冷机组。产品发展决策经过分析论证，我们认为：高压电机市场需求将持续增长，生产厂家相对较少，且高压电机运行效率高，电能损耗低，应当尽快发展此类产品。从1997年开始，我厂开始进行高压电机的研发和生产。产品发展决策销售收入台kw万元19978325,145438.7519988146,504518.7419993811,790305.0020005721,415426.54200113547,125578.992002327129,2092,016.732003上半年452182,5253,054.03年代产量经过几年的不断开发，高压电机已经成为我厂的主要盈利产品。高压电机发展变化图表高压电机销售收入发展578.992,016.73438.75518.74305.00426.543,054.0305001000150020002500300035001997199819992000200120022003上半年产品发展决策03年上半年各系列产品销售收入比例零部件0.35%机组0.14%Z417.61%Z28.60%高压22.63%JS、JR5.23%出口电机8.75%Y系列36.70%价格战略市场背景：我国中小型电机行业主要企业345家，从业人数达30万人以上，如果包括乡镇企业及民营企业，估计在1000家以上。从1998年开始，在国家宏观调控政策的制约下，外有金融危机冲击，出口难以增长；内受特大洪涝灾害影响，机床、水泵、风机等相关企业滑坡，电机配套减少，国内外市场需求乏力，企业生产经营遇到了极大的困难。价格战略由于过去重复建设，生产能力严重过剩，市场供求失衡；加上小型电机厂、乡镇企业、民营企业迅速发展，使各厂掀起了降价竟销的恶风，且降价幅度越来越大，造成企业利润大量流失，效益大幅度下降。买方市场已经形成。价格战略为了保持并扩大市场份额，保证“三大”战略的顺利实施，企业果断下调产品售价。为了保证一定的利润，开展“挖潜增效”活动，降低产品成本，向内部要效益，支持价格战