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冯涛全面绩效管理体系设计人力资源培训之——SENSE第2页简介【讲师介绍】北京大学光华管理学院MBA，曾任多家国内外咨询公司高级咨询顾问、合伙人。搜狐网、价值中国网特聘人力资源顾问。【主讲课程】《全面薪酬体系设计》《全面绩效管理体系设计》《股权激励》SENSE第3页05结果应用02绩效计划04绩效评价03绩效实施ContentsPage目录页01绩效概述01绩效概述02绩效计划03绩效实施04绩效评价05结果应用目录页ContentsPage1.1绩效的演变1.2绩效定义1.3绩效考核1.4绩效管理绩效概述第一章绩效概述正文第6页绩效概述第一章第一节绩效的演变猫和老鼠的故事01薪酬绩效改革前：大锅饭制02第一次绩效改革：数量考核03第二次绩效改革：额度考核04第三次绩效改革：团队考核05第四次绩效改革：二次考核06第五次绩效改革：无所适从正文第7页绩效概述第一章第二节绩效定义绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人都会面对绩效问题。1.2.1为什么谈绩效正文第8页绩效概述第一章第二节绩效定义“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。即：绩效（Performance）=结果+过程（即行为素质）1.2.2绩效的定义正文第9页绩效概述第一章第二节绩效定义1.2.3绩效有什么特点？多因素性指绩效受多种因素的共同影响，并不是哪一个单一的因素就可以决定。主要的因素有：A、内因（主观性）：技能（S）+激励（M）；B、外因（客观性）：环境（E）+机会（O）+资源（R）。即P＝f（S.O.M.E.R），此公式说明，绩效是技能、激励、机会、环境、资源五变量的函数。指绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴。比如，某组织绩效除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估（BSC）。员工个人也要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估。绩效是会随着时间的推移而变化的，绩效差的可能会改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。多维性动态性正文第10页绩效概述第一章第三节绩效考核1.3.4绩效考核考什么？因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力（素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果）共同作用的过程。即：优秀绩效＝能力（能做什么）＋态度与行为（如何做的）+结果（做到什么）。有人说，绩效考核理所当然应该考核结果（results），有人认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考核还应该考核行为（behavior），又有人说，绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因此，要考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力（competence）。正文第11页绩效概述第一章第四节绩效管理所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核与绩效管理的区别绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳入到绩效管理的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。1.4.1什么是绩效管理？正文第12页绩效概述第一章第四节绩效管理12考核管理：维护与完善清晰界定绩效管理角色与职责通过合适的绩效管理方式,保证及时准确的记录个人或组织绩效,搜集绩效信息，以供管理者分析调整通过考核结果与薪酬/岗位调整相结合的激励机制,促进整体业绩的提升通过对绩效管理体系的管理与维护,以确保与战略高度匹配1.4.3绩效管理的体系内容体系通过全面平衡的绩效指标，使企业明确战略重心及关键路径,保证战略实现绩效管理内容体系企业战略组织目标绩效管理内容考核内容设计考核权重设计绩效标准设计工作流程岗位职责11程序体系2绩效管理程序体系绩效结果运用绩效组织绩效管理方式绩效流程绩效管理周期绩效考核关系绩效结果与薪酬/岗位变动结合绩效管理流程绩效管理关键点说明绩效管理的组织形式与职责分工2正文第13页绩效概述第一章第四节绩效管理13看视频思考：李云龙如何进行绩效考核的1、李云龙挑选士兵的标准有几个，是什么？2、李云龙在具体操作中有没有失误？3、你们认为李云龙这种方法最后能选出他需要的人吗？达不到标准的人会有什么想法？1401绩效概述02绩效计划03绩效实施04绩效评价05结果应用目录页ContentsPage正文第15页绩效计划第二章绩效计划第二章绩效计划•2.1绩效的维度•2.2指标开发的三种方式•2.3指标开发原则•2.4指标开发实用方法•2.5指标的具体设计方法2.6指标开发的其他要素正文第16页绩效计划第二章2.1绩效的维度01层次维度02导向维度03主体维度2.1绩效的维度04衡量维度正文第17页绩效计划第二章第一节绩效的维度绩效维度1：层次维度管理主体部门绩效—经营计划部/战略发展部员工绩效—人力资源部层级划分企业整体绩效部门/团队绩效个人绩效正文第18页绩效计划第二章第一节绩效的维度绩效维度2：导向维度忠诚感成就欲望自信自我认知与自我控制主动性领导力服从指令按时出勤热情待客服务周到按标准和程序办事销售额利润浪费事故服务的客户数量客户满意度能力导向行为导向结果导向“成败论英雄”“努力就好”“有能力、可信赖”正文第19页绩效计划第二章第一节绩效的维度绩效维度3：主客体维度做好本职、独善其身额外付出、共同进步外部客户、内部客户任务绩效周边绩效正文第20页绩效计划第二章第一节绩效的维度数量Quantity成本Cost质量Quality时间Time正文第21页绩效计划第二章第二节指标开发的三种方式2.2指标开发的三大基本范式01从上到下02从下到上03横向衔接2.2指标开发的三大基本范式正文第22页绩效计划第二章第二节指标开发的三种方式公司战略建设500万军队年度指标22案例1：毛泽东在解放战争中的指标战略分解战略指标5年内打倒国民党反动派指标分解纵向分解1948年歼敌115个旅横向分解部门指标12345消灭500个旅人力资源部业务部（销售部）华东野战军中原野战军歼敌40个旅歼敌14个旅攻占济南、皖北、苏北…攻占鄂豫皖华东野战军中原野战军毛泽东的战略指标分解正文第23页绩效计划第二章第三节指标开发的基本原则2.3指标开发的基本原则01SMART原则02信息完善原则2.3指标开发的基本原则正文第24页绩效计划第二章第四节考核指标开发实用方法2.4实用方法“234”01核心范畴02关键步骤03操作原则2.4考核指标开发-实用方法“234”正文第25页绩效计划第二章第四节考核指标开发实用方法考核指标开发-实用方法“234”实用方法234正文第26页绩效计划第二章第五节员工三大类绩效指标的具体设计方法2.5三大类绩效指标的设计方法01任务绩效指标02周边绩效指标03能力绩效指标2.5员工三大类绩效指标的具体设计方法正文第27页绩效计划第二章第五节员工三大类绩效指标的具体设计方法“任务绩效”指标的设计分解“任务绩效”的五种典型思路：特征性解构流程性解构内容性解构主体性解构目标性解构正文第28页绩效计划第二章第五节员工三大类绩效指标的具体设计方法确定公司总体目标的案例案例：4天从70亿到110亿的故事正文第29页绩效计划第二章第六节指标开发的其他要素2.6指标开发的其他要素01权重02目标03结果2.6关于指标开发的其他要素正文第30页绩效计划第二章第六节指标开发的其他要素–权重设计没有所谓“最佳”标准，它恰恰是一个可调节的工具，用来体现不同指标的重要性程度；–用来传导战略要求，或管理者的重点要求；–权重的确定可以由管理者和员工共同协定；也可以请专家或专业人员进行评估确定指标的权重设计：正文第31页绩效计划第二章第六节指标开发的其他要素目标值与计分方式–目标设定：–指标的衡量即如前面介绍可以QQTC来度量，但目标设定则是需要根据战略要求或管理要求具体确定的；–在设定目标时，也可进行分级处理，如可设定最低目标、基准目标和挑战目标；同时好的目标即具有可实现性、也具有挑战性。–三种视角：外部对标、历史对标、预期对标正文第32页绩效计划第二章第六节指标开发的其他要素1定档级评分法定基准增扣法2计分方式正文第33页绩效计划第二章第六节指标开发的其他要素AB正文第34页绩效计划第二章第六节指标开发的其他要素01该不该考04所占权重02如何量化03考核周期态度、能力指标的问题探讨正文第35页绩效计划第二章第六节指标开发的其他要素目标传达视频：诸葛亮如何做绩效面谈3601绩效概述02绩效计划03绩效实施04绩效评价05结果应用目录页ContentsPage正文第37页绩效实施第三章3.1绩效辅导需考虑的问题3.2绩效辅导沟通的方式绩效实施第三章绩效实施正文第38页绩效实施第三章视频：绩效辅导的重要性3901绩效概述02绩效计划03绩效实施04绩效评价05结果应用目录页ContentsPage正文第40页绩效评价第四章绩效评价第四章绩效评价•4.1评价方法•4.2评价视角•4.3评价周期正文第41页绩效评价第四章4.1绩效评价的形式01绩效评价方法02绩效评价视角04绩效评价周期4.1、绩效评价的形式03绩效评价面谈正文第42页绩效评价第四章42简单排序法排序最高的员工排序最低的员工宋江卢俊义吴用公孙胜时迁段景住白胜……正文第43页绩效评价第四章交替排序法排序最高的员工排序最低的员工宋江卢俊义吴用公孙胜时迁段景住白胜……正文第44页绩效评价第四章配对比较法工作质量指标员工评分比较ABCDEA++__B____C_++_D++_+E+++_正文第45页绩效评价第四章关键事件法职责目标关键事件安排工厂生产计划工厂和机器设备的利用率达到90%；各项指令得到及时的传达制定新的生产计划体系；上个月的指令延误降低了10%的完成额，上个月机器设备的利用率增加了20%原材料监管和存货控制最大程度的减少存货成本，同时保持手头上有足够的存货上个月存货成本增加了15%，A\B两部件的产品订货额超标20%；C部件短缺30%机器设备维护监管不能出现由于机器故障而导致的停工制定了新的机器维护保养体系，及时发现机器部件故障而避免了一次机器设备的崩溃正文第46页绩效评价第四章图尺度评价法存在的问题标准问题晕轮效应居中趋势松紧倾向个人偏见正文第47页绩效评价第四章47强制分布法正文第48页绩效评价第四章48强制分布法的比例问题正文第49页绩效评价第四章49强制分布法的进一步说明1、对于一些部门不是很实用，尤其是员工绩效高度趋同的部门2、更适合人多的部门而不是人少的部门3、强制分布会加剧本身已经存在的不良竞争4、员工流动性高的公司更适合用强制分布5、在使用强制分布的头几年里，效果更明显正文第50页绩效评价第四章50谁来进行绩效评估评价委员会经常采用的方法，但可能会存在个人偏见或晕轮效应逐渐变得流行，但互相拉票是一个棘手的问题可以避免上级评价的若干缺点，但不同直管关系的了解程度成为关键障碍当被用作员工开发而不是评价时是一个很好的工具。能