12激励

第十二章激励第一节激励原理第二节激励的需要理论第三节激励的过程理论第四节激励实务管理学第一节激励原理一、激励的概念与对象（一）激励的概念激励，在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。一般而言，动机指的是为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。无论是激励还是动机，都包含三个关键要素：努力、组织目标和需要。（二）激励的对象从激励的定义看出，激励是针对人的行为动机而进行的工作。因而，激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。正确认识激励的对象，有助于体现领导的管理职能。从激励的内涵看，意味着组织中的领导者应该从行为科学和心理学的基础出发，认识员工的组织贡献行为。第一节激励原理二、激励与行为对激励对象的讨论说明，人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。•效价，是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；•期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。激励力、效价和期望值之间的相互关系用下式来表示：激励力＝效价×期望值激励行为效价期望值第一节激励原理三、激励产生的内因与外因激励产生的根本原因，可分为内因和外因。•内因由人的认知知识构成。•外因是人所处的环境，从激励基础上人行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数。显然，激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并达成一致性。为了引导人的行为达到激励的目的，领导者既可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可以通过采取措施，改变个人的行动的环境。这个环境被研究人员称为人的行动的“力场”。对企业而言，领导者对在“力场”中活动的员工行为的引导，就是要借助各种激励方式，减少阻力，增强驱动力，提高员工的工作效果，从而改善企业经营的效率。第一节激励原理四、需要的管理学意义需要对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提。从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。在这里，领导者和下属的组织行为，都是一种通过采取行动来满足未实现的需要的过程。对员工的激励能否有效，很大程度上取决于组织中领导者对下属的未满足的需要的识别。对需要以及人的内在动机和环境的激发，形成各种各样具体的激励理论。由于激励理论大多数是围绕人的需要的实现及其特点的识别，以及如何根据需要的不同类型和不同特点来采取措施，进而影响他们的行为而展开的，根据对激励对象不同方面的重视程度，一般可以把激励理论分为激励的内容理论、激励的过程理论和激励的强化理论。第二节激励的需要理论一、需要层次论这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的，因而也称为马斯洛需要层次论。需要层次论主要试图回答这样的问题：决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容？霍桑实验：梅奥认为工人在劳动过程中被激励的前提，是作为“社会人”的人格状态而存在的人，而不仅仅是简单的“经济动物”。马斯洛通过对需要的分类，找出对人进行激励的途径，即激励可以看成是对具体的社会系统中未满足的需要进行刺激的行为过程。第二节激励的需要理论一、需要层次论马斯洛的需要层次论有两个基本出发点。•一个基本论点是：人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。•另一个基本论点是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。马斯洛认为，每个人其实都有五个层次的需要：•生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要第二节激励的需要理论一、需要层次论（续）生理的需要：•衣、食、住、行等•是人类最基本的需要安全的需要：•对现在安全的需要•对未来安全的需要社交的需要：•人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属•这种需要多半是的非正式组织中得到的尊重的需要：•自尊：在自己取得成功时有自豪感•受别人尊重：当自己作出贡献时，能得到他人的承认自我实现的需要：•希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负胜任感方面成就感方面第二节激励的需要理论一、需要层次论（续）人类需要的特征：1、需要的多样性•一个人在不同的时期可有多种不同的需要•在同一时期，也可存在着好几种程度不同、作用不同的需要•不同的人对各种需要的认知和迫切性差别更大2、需要的层次性生理需要1安全需要2社交需要3尊重需要4自我实现需要5第二节激励的需要理论一、需要层次论（续）人类需要的特征：3、需要的潜在性•需要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一•有许多需要是以潜在的形式存在着。4、需要的可变性•需要的可变性是指需要的迫切性、需要的层次结构是可以改变的•需要改变的原因原来迫切需要的已经得到满足环境的变化第二节激励的需要理论二、双因素理论这种激励理论也叫“保健—激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。这两类因素与员工对工作的满意程度之间的关系如图12－1所示。第二节激励的需要理论二、双因素理论赫茨伯格双因素激励理论的重要意义：①把传统的满意—不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：②满意的对立面是没有满意，而不是不满意；③同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。理论缺陷：研究方法本身、研究方法的可靠性、满意度的评价标准。赫茨伯格讨论的是员工满意度与劳动生产率之间存在的一定关系，但他所用的研究方法只考察了满意度，并没有涉及劳动生产率。第二节激励的需要理论二、双因素理论（续）第二节激励的需要理论三、成就需要论成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。成就需要论由美国管理学家大卫·麦克利兰提出。理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。有三种需要的研究最多，它们是：早期的生活阅历决定着人们是否获得这些需要。第二节激励的需要理论三、成就需要论麦克利兰对人的后天需要及其在管理学上的意义研究指出：有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人。他们喜欢把事情做得比竞争者更好，并且敢冒商业风险。有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”，他们的工作是协调组织中几个部门的工作。有着强烈权力需要的人，则经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层。第二节激励的需要理论三、成就需要论麦克利兰对人的后天需要及其在管理学上的意义研究指出：有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人。他们喜欢把事情做得比竞争者更好，并且敢冒商业风险。有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”，他们的工作是协调组织中几个部门的工作。有着强烈权力需要的人，则经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层。第二节激励的需要理论四、Ｘ理论和Ｙ理论这是关于人性的问题，由美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈总结提出。管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础上的，管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：一种是消极的Ｘ理论；另一种是积极的Ｙ理论。Ｘ理论（１）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；（２）以自我为中心，漠视组织要求；（３）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；（４）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。Ｙ理论（１）员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；（２）员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；（３）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；（４）绝大多数人都具备做出正确决策的能力。第三节激励的过程理论一、公平理论美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1960年代首先提出的，也称为社会比较理论这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性：•横向比较：将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性•纵向比较：自己目前与过去的比较第三节激励的过程理论一、公平理论（续）1、横向比较感到对自己有利的不公平感到对自己不利的不公平＝感到受到公平待遇pxpxQQII？Qp：自己对所获报酬的感觉；Ox：自己对他人所获报酬的感觉Ip：自己对付出的感觉Ix：自己对他人的付出的感觉第三节激励的过程理论一、公平理论（续）2、纵向比较觉得很不公平一般不会觉得报酬过高＝感到激励措施基本公平ppplppplQQII？Qpp－自己目前所获的报酬Qpl－自己过去所获报酬Ipp－自己目前的投入量Ipl－自己过去的投入量第三节激励的过程理论一、公平理论公平理论对企业管理的启示:它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力；但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要管理人员引起高度重视，因为它意味着除了组织的激励措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。公平理论的不足之处:员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。第三节激励的过程理论二、期望理论这一理论主要由美国心理学家Ｖ．弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成。期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：（１）努力—绩效的联系。（２）绩效—奖赏的联系。（３）奖赏—个人目标的联系。第三节激励的过程理论二、期望理论在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，即Ｍ＝V×Ｅ式中，M表示激励力，V表示效价，E表示期望值。效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：高Ｅ×高Ｖ＝高Ｍ中Ｅ×中Ｖ＝中Ｍ低Ｅ×低Ｖ＝低Ｍ高Ｅ×低Ｖ＝低Ｍ低Ｅ×高Ｖ＝低Ｍ这表明，组织管理要收到预期的激励效果，要以激励手段的效价（能给激励对象带来的满足）和激励对象获得这种满足的期望值都同时足够高为前提。第三节激励的过程理论二、期望理论期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况关系不大。因此，期望理论的关键是，正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。激励过程的期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件（时间和设备）得到这些结果。通常，要达到使工作的分配