物流质量管理工具

第三章物流质量管理基本方法依托软件MinitabRicheerQMSInfinityQS（盈飞无限）3第一节常用物流质量管理工具老七种工具分层法排列图因果分析图调查表直方图散布图控制图新七种工具关联图亲和图系统图矩阵图矩阵数据分析法过程决策程序图法网络图法常用质量管理工具4一、分层法概念分层法又称分类法，即：把收集来的原始质量数据，按照一定的目的和要求加以分类整理，以便分析质量问题及其影响因素的一种方法。步骤确定研究目的收集数据或意见按照一定的标志分层按层归类画分层归类图物流质量影响因素分层标志内容维度物流商品质量物流服务质量物流工作质量物流工程质量一、分层法要素维度人员机器环境管理方法时间能源6二、排列图法出发点：影响产品质量的原因概念排列图又称主次因素分析图或帕累托图（Pareto）。由两个纵坐标、一个横坐标、几个直方块和一条折线所构成累计百分比将影响因素分成A、B、C三类7主要因素——累计频率Fi在0%～80%左右的若干因素。它们是影响产品质量的关键原因，又称为A类因素。其个数为1～2个，最多3个。有影响因素——累计频率Fi在80%～95%左右的若干因素。它们对产品质量有一定的影响，又称为B类因素。次要因素——累计频率Fi在95%～100%左右的若干因素。它们对产品质量仅有轻微影响，又称为C类因素。8排列图的绘制步骤9绘制排列图步骤（1）确定所要调查的问题和收集数据:选题；调查范围；必要性数据及其分类；数据收集方法。（2）设计一张数据记录表，将数据填入其中，并计算合计栏。（3）制作排列图用数据表，表中列有各项不合格数据，累计不合格数，各项不合格所占百分比以及累计百分比。（4）两根纵轴和一跟横轴，左边纵轴，标上件数（频数）的刻度，最大刻度为总件数（总频数）；右边纵轴，标上比率（频率）的刻度，最大刻度为100%。左边总频数的刻度与右边总频率的刻度（100%）高度相等。横轴上将频数从大到小依次列出各项。（5）在横轴上按频数大小画出矩形，矩形的高度代表各不合格项频数大小。（6）在每个直方柱右侧上方，标上累计值，描点，用实线连接，画累计频数折线（帕累托曲线）。中外运配送误差原因的帕累托图11频数6249331817121110百分比29.223.115.68.58.05.75.24.7累积%29.252.467.976.484.490.195.3100.0不良类别其他机内异物压线未卡到位前框后壳间隙过大前框后壳来料不良掉件、断件前框、后壳刮伤200150100500100806040200频数百分比不良类别的Pareto图12排列图法——注意事项要做好因素的分类主要因素不能过多数据要充足适当合并一般因素合理选择计量单位重画排列图以作比较13排列图法的适用范围改进任何问题都可以使用排列图法，适用于各行各业以及各个方面的工作改进活动。14三、因果分析图法——概念也叫特性因素图/鱼刺图/石川馨图，是整理和分析影响质量（结果）的各因素之间的一种工具。形象地表示了探讨问题的思维过程，通过有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因-结果”“手段-目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来。15因果分析图法——基本格式：由特性，原因，枝干三部分构成。首先找出影响质量问题的大原因，然后寻找到大原因背后的中原因，再从中原因找到小原因和更小的原因，最终查明主要的直接原因。16因果分析图法17因果分析图的编制步骤中外运配送误差高因果分析图19破料环境人员工艺方法机器设备员工指甲太长或太锋利新员工操作很不规范操作时注意力不够集中在运输时没有操作好车子以至与其他物体相撞剪刀刀刃不利运输工具有棱角模子表面有杂质压磨内档有坚角运输路线长、拐弯多且过道狭窄生产环境粉尘与杂质多员工离职率高平时管理者没有定期检查指甲长短工作时间长员工不是很会控制四轮小车没有对工具及时的修整打磨以及加贴防擦伤材料剪刀使用时间长没有对模子定期清扫清理没有对机器设备表面进行打磨通风及噪音设施布置不合理工序繁多在一道工序里物料定位次数多人员产品质量意识低工人的上岗培训力度不够原料胶布厚度太薄202122因果分析图法——注意事项问题尽量具体、明确、有针对性集思广益分析到能采取具体措施为止主要原因的确定对关键因素采取措施后，再用排列图等方法来检验其效果23四、亲和图1、概念亲和图法又叫KJ法，是日本学者川喜田二郎研究开发并加以推广的一种质量管理方法，是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过A型图解进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识，帮助创意和协调工作，以利于问题解决的一种方法。242、适用范围用于掌握各种问题重点，想出改善对策;用于市场调查和预测;用于企业方针、目标的判定及推展;用于研究开发、效率的提高;用于TQM的推行。253、亲和图的特点从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题；打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动，对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；264、亲和图法的使用步骤（1）决定课题(可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。274、亲和图法的使用步骤（2）收集语言资料（收集方式可从以下方面）直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法284、亲和图法的使用步骤（3）简明语言卡片化（4）整理，综合卡片(卡片编组)（5）编组编写主卡片（6）制图（7）口头发表（8）撰写报告295、亲和图结构6、举例：服饰产品滞销原因分析30服饰产品滞销原因分析31服饰产品滞销原因分析326、举例：交货期不准33347、注意事项按各因素之间的相似性分类。应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。一般不与其他QC手法一起用。358、思考题某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。36五、树图1、概念树图又叫系统图。树图能将事物或现象分解成树枝状，树图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。2、思路在决策过程中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一手段，又需要考虑它下一级的相应手段。这样，上一级手段成为下一级手段的行动目的。如此把要达到的目的和所需的手段按顺序层层展开，直到可以采取措施为止，并绘制成树图，就能对问题有一个全貌的认识，然后从图形中找出问题的重点，提出实现预定目标的最理想途径。393、树图的主要用途目标、方针、实施事项的展开；明确部门职能；制定质量计划，对质量保证活动进行展开；新产品研制过程中设计质量的展开；对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行与因果图结合使用。404、绘制树图的一般步骤确定具体的目的和目标提出手段措施进行评价绘制树图确认目标是否能够充分地实现制定实施计划415、树图结构：倾向型（1）主题主要类别组成要素子要素42例：如何有效推行TQM如何有效推行TQM领导行为员工行为教育培训管理基础工作重视支持理解参与观念方法制度资料措施体系445、树图结构：宝塔型（2）第二节物流质量改进方法“质量改进永无止境”是质量管理的基本信念ISO9000：2005标准的引言部分列示的八项质量管理原则中，“持续改进”是一项重要的原则。标准中明确指出：“持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标”。质量改进：“质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。”（ISO9000：20053.2.12)46一、质量改进的基本过程戴明环P:计划D:执行C:检查A:处理1、PDCA循环的含义2、PDCA各阶段的主要工作3、PDCA循环的特点大环套小环，小环保大环，相互促进不断转动，螺旋式上升PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的推动PDCA循环的关键是A（总结、处理）阶段50ACDP遗留问题转入下期执行措施执行计划检查效果发现问题总结经验纳入标准分析现状找出问题拟定措施计划4、PDCA循环八个步骤53质量改进步骤：四阶段、七步骤明确问题把握现状分析问题原因拟定对策并实施效果的确认防止再发生和标准化总结5、PDCA的简单案例——做一个孝顺的孩子D：执行措施计划C:检查父母的满意情况A：效果情况6、PDCA总结PDCA是一种不断进步、持续改进的管理科学；PDCA的特征是追求改变、追求完善、追求卓越；PDCA的要求是针对质量过程，以期达到量化和精细化管理；PDCA要求数字化，根本原因分析，做事要有评估、跟踪与考核；PDCA要求建立具体目标，并确定完成的期限及时效。阅读案例3-2P86-8760二、质量改进的组织与推进质量改进的障碍：1、对质量水平的错误认识2、高质量意味着高成本3、对权力下放的错误理解质量改进组织：质量委员会和QC小组1、质量委员会职责制定质量改进方针参与质量改进，制定并改进与绩效相结合的薪金、奖励制度为质量改进团队提供资源对主要的质量改进绩效进行评估并给予公开认可处理危机——丰田质量特别委员会=WpF-7t6YzWwhtXIFaFYMnj4_fhxtci6YavCAyBHGs0GOuBRzW_8hw7i_xvsmI1BlsvskDY-QDkbt08B-aNN8U-J9gKCowfgMQE0C2IQoI17丰田质量特别委员会2010年3月31，丰田旗下70位区域代表以及总部的汽车工人，在丰田总部参加了“全球产品质量特别委员会”的首次会议。这个委员会由丰田章男担任主席，北美、欧洲和中国分公司的质量管理部门负责人也都是委员会的成员。丰田汽车公司总裁丰田章男：我们决定创建一个平台确保对区域性信息进行充分考虑，区域质量主管直接听取客户意见因而能够参与总部关于召回和其他安全性事务的决策。这些区域质量主管将加大力度收集汽车缺陷和故障相关信息，并定期开会讨论所收集到的问题和对策。此举将提高丰田对客户投诉的反应时间。当天，丰田还将采用由外部专家审查讨论内容的做法，避免“因企业单方面的原因作出错误判断”。除了加强质量监控，丰田还将在北美、中国、欧洲和东南亚地区新设培训机构，对外籍雇员进行质量控制方面的培训。2、QC小组及工作程序是以保证和提高产品质量和工作质量为目的，围绕生产现场所存在的问题，由若干员工自愿组成，主动开展开展质量管理活动的小组。工作程序（十步骤）1、成立QC小组2、分析研究本岗位或现场存在的问题3、选定阶段性活动课题4、确定改善目标2、QC小组工作程序（续）5、制定实现目标的工作计划6、探讨原因7、改善措施的制定和实施8、效果评价9、效果维持10、成果总结和发表2、QC小组及工作程序（续）两个实际工作案例苏伟斌毕业论文（校优秀毕业论文）吴美乙毕业论文3、持续质量改进策略1、使质量改进制度化2、合理授权，用权有度3、检查4、成绩评定5、表彰6、报酬7、培训