pdca与质量控制技术解析及8d报告

主讲：龚浩主要内容第一章质量控制概述第二章过程质量控制技术第三章PDCA第四章8D报告概述第五章8D报告论述第六章8D及解决问题的程序第一章质量控制概述质量控制的基本原理质量控制系统设计质量控制技术第一节质量控制的基本原理一、质量管理的一项主要工作是通过收集数据、整理数据，找出波动的规律，把正常波动控制在最低限度，消除系统性原因造成的异常波动。二、把实际测得的质量特性与相关标准进行比较，并对出现的差异或异常现象采取相应措施进行纠正，从而使工序处于控制状态，这一过程叫做质量控制。质量控制大致可以分为7个步骤：（1）选择控制对象；（2）选择需要监测的质量特性值；（3）确定规格标准，详细说明质量特性；（4）选定能准确测量该特性值得监测仪表，或自制测试手段；（5）进行实际测试并做好数据记录；（6）分析实际与规格之间存在差异的原因；（7）采取相应的纠正措施。第一节质量控制的基本原理第一节质量控制的基本原理当采取相应的纠正措施后，仍然要对过程进行监测，将过程保持在新的控制水准上。一旦出现新的影响因子，还需要测量数据分析原因进行纠正，因此这7个步骤形成了一个封闭式流程，称为“反馈环”。在上述7个步骤中，最关键有两点：（1）质量控制系统的设计；（2）质量控制技术的选用。第二节质量控制系统设计在进行质量控制时，需要对需要控制的过程、质量检测点、检测人员、测量类型和数量等几个方面进行决策，这些决策完成后就构成了一个完整的质量控制系统。第二节质量控制系统设计一、过程分析一切质量管理工作都必须从过程本身开始。在进行质量控制前，必须分析生产某种产品或服务的相关过程。第二节质量控制系统设计二、质量检测点确定在确定需要控制的每一个过程后，就要找到每一个过程中需要测量或测试的关键点。典型的检测点包括：（1）生产前的外购原材料或服务检验。为了保证生产过程的顺利进行，首先要通过检验保证原材料或服务的质量。（2）生产过程中产品检验：典型的生产中检验是在不可逆的操作过程之前或高附加值操作之前。（3）生产后的产成品检验。为了在交付顾客前修正产品的缺陷，需要在产品入库或发送前进行检验。第二节质量控制系统设计三、检验方法要确定在每一个质量控制点应采用什么类型的检验方法。检验方法分为：计数检验和计量检验。计数检验是对缺陷数、不合格率等离散变量进行检验；计量检验是对长度、高度、重量、强度等连续变量的计量。第二节质量控制系统设计四、检验样本大小确定检验数量有两种方式：全检和抽样检验。确定检验数量的指导原则是比较不合格频造成的损失和检验成本相比较。五、检验人员检验人员的确定可采用操作工人和专职检验人员相结合的原则。第三节质量控制技术质量控制技术包括两大类：抽样检验和过程质量控制。抽样检验通常发生在生产前对原材料的检验或生产后对成品的检验，根据随机样本的质量检验结果决定是否接受该批原材料或产品。过程质量控制是对生产过程中的产品随机样本进行检验，以判断该过程是否在预定标准内生产。第二章过程质量控制技术自1924年，休哈特提出控制图以来，经过近80世纪的发展，过程质量控制技术已经广泛地应用到质量管理中，在实践中也不断地产生了许多种新的方法。如直方图、相关图、排列图、控制图和因果图等“QC七种工具”以及关联图、系统图等“新QC七种工具”。第二章过程质量控制技术应用这些方法可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理、加工和分析，进而画出各种图表，找出质量变化的规律，实现对质量的控制。第二章过程质量控制技术石川謦曾经说过，企业内95%的质量问题可通过企业全体人员应用这些工具得到解决。无论是ISO9000还是近年来非常风行的6Sigma质量管理理论都非常强调这些基于统计学的质量控制技术的应用。第二章过程质量控制技术因此，要真正提高产品质量，企业上至领导下至员工都必须掌握质量控制技术并在实践中加以应用。第三章PDCAACTIONPLANCHECKDO第一节PDCA涵义广义推动工作、任务、活动或解决课题、问题的管理(管制)手段。→适用于大型Project或个别的日常(Routine)业务。狭义执行QＣ（品质管制）相关工作所必需遵循的管理（管制）循环（circle)。第二节各阶段之含义与运用手法PLAN(计划)含义(要求):针对「目的」、「课题」就立案想法,进行方式,可用资源、情报等等充分检讨后,提出「务实可行」之方案(计划)。PLAN(计划)运用手法:「5W2H」→WHO、WHAT、WHEN、WHERE、WHY、HOW、HOWMUCH。「报告、联络、相谈」。反复追求「可行性」→WHY?WHY…?ANDHOW?计划中「目标」、「时间表」、「责任」必须明确化,定量化。第二节各阶段之含义与运用手法DO(执行)含义(要求):依计划执行。→原则上「照表操壳」不轻率擅改计划内容,力求「贯彻」原订计划。→若遇重大变故故或特殊异常状况则立即中止执行,进入下一步骤(check、action)。第二节各阶段之含义与运用手法DO(执行)运用手法:时间管理效率化智力、体力、毅力情境管理(EQ)人际关系(人脉)自信心第二节各阶段之含义与运用手法CHECK(验证)含义(要求):在执行过程中,依进度表「验证」各项目之「现状与目标」的「差异」并追究其「原因」。第二节各阶段之含义与运用手法CHECK(验证)运用手法:自行验证/上司指示、建议。「报告、联络、相谈」。标准类工具、书籍、专业人士等之活用。状况(DATA)解读、分析、整理能力。第二节各阶段之含义与运用手法第二节各阶段之含义与运用手法ACTION(对策)含义(要求):根据「验证与结论」与上司成「指示、建议」来決定下一步行动。→执行方式变更(DO)→重新修改计划(PLAN)→建立或修订「标准化」(Menu)。第二节各阶段之含义与运用手法运用手法:「真因」与「对策」的关联性。「重要度」、「优先顺序」的重视。反省(归因、判断)能力。学习精神(崇本务实)。ACTION(对策)第三节管理循环的简要说明「管理」乃是管理循环的运转[1]「决定做什么」……课题正确掌握现况→解析发现问题→查明原因[2]「拟订计划」……..可信赖的计划以投资效率佳的手段消除原因充实计划的事前检讨[3]「检讨现存的组织与运营」调查组织与运营的架构与部属沟通保持现況可不可行[4]「指示」督导依标准作业执行control[5]「调整、管制计划成功」adviser确认各项标准、要求严守[6]「考核、反省计划与实际的差异」达成数值是否滿意,达成期间是否滿意APCDAPPDDC管理循环的今昔昔今˙执行工作˙管理˙运转管理循環PlanDoPlanDo4Action3-23Check3-13See拟定有效计划Do标准化1.正确掌握课題2.充实事前检讨3.正确传达给属下1.作业标准2.处理要领3.规定、规则4.教育、指导课题明确化*调查差异原因*解析清楚找出原因结果的确认与考核*考核方法*周期*负责人明确化14322211第三节管理循环的简要说明管理循环的运转所谓「管理」即管理循环的运转(1)目的→解决课题(除去原因)(2)手段→运转管理循环APCD调查解析计划拟定计划与实绩差异原因（课题）查核评价实施(注)以最少次数的管理循环解决问题(效率的考量)其实是找出原因找出原因P3P2D3D2C2A2C1A1达成目标高效率目标与实绩的差异分析调查解析拟定原因对策(计划)第三节管理循环的简要说明部级重点实施事项与目标课级重点实施事项与目标股级重点事項与目标组级重点事项与改善目标(纵向机能)自己能解決时必須依賴其他部门修正(横向机能)(解析)掌握正确事实上司部属5個M的变异进行调查◎是否出现异常◎可自行调整◎不可自行调整者请托其他部門公司方针的往下连锁与管理循環◎公司方针=Q.C.D目标与重点政策M2M3变异M4M5回归正确方(安定化)特性值(掌握原因采取对策)方法不對改正之請記其他部門制品‧品质(例)将真正原因纳入计划计划開始生产目的=全數合格方法=決定作業的方法实施严守決定的方法改订作业要领教育训练监督检视结果查核调查未达目标原因行动成果ACDP查核结果是否答合目标考核与反省调进部属的查检点调查人方法设备材料量度第三节管理循环的简要说明第三节管理循环的简要说明PDAC◎管理能力坐能言、起能行管理循環的效率化藉由部属完成工作的指导者管理者企业目的(收益)……….(结果)经营管理手段(方针)目标重点方案手段成本管理循环过程管理QCD品质成本生产新产品开发生产、销售Q1~Q10Q1~Q10成本PDCA输入OUTPut(输出)InPut(输入)maxmin≧1.0--效率总成本新产品损益平衡表输出旧产品+营业额输入AB費用B总成本平衡站营业额降低压缩P利润3A变动固定1固定費2变动費3利润12損益平衡點的改善P企業的代表性收益損標第三节管理循环的简要说明对策A计划PC验证D执行差异修正A标准作成SC验证D标准活用改善、改革维持实力升級CCCDPPPDDAAA第三节管理循环的简要说明APCDASCDAPCDASCD(改善活动)(改善活动)(维持活动)(维持活动)(维持活动)(务实&继续改善)ASCD任何问题均应有三种对策:.暂时对策:.永久对策:.预防对策:姜太公--善除患者,理于未生,善胜敌者,胜于无形.再发防止以我全家人吃维他命为例墨非定理※会发生的一定会发生.※领夜餐券的例子.※任何问题发生了,最重要的是不要再发生,不二过也是人生一种重要的学习.※他山之石.速度当产品的同构型愈来愈高,时间将成为唯一的竞争优势第四章8D报告概述8D报告是Compaq公司对供货商要求矫正措施之程序哪些问题会用8D?品质,交期开发阶段也可能会收到8DCompaq要求供货商写8D之时机※供货商之质量水平持续的低于协议的DPPM目标.※供货商之质量水平虽然达到协议的DPPM目标,但供货商的问题点中有一项影响度达到20%以上时.※一个原已存在供货商制程中之问题点发生时.第四章8D报告概述Compaq要求供货商写8D之时机※一个因供货商制程变异引起之问题点发生时.※造成问题之制程参数未列入供货商制程管制之项目时.注:当供货商被要求提出紧急对策时,供货商应针对其厂内,在途及Compaq处之成品,取一定统计数量之样品,执行功能测试或目视筛选,以进行风险评估.第四章8D报告概述8D的目标紧急对策在收到8D通知之2个工作天内提出.紧急对策在收到8D通知之5个工作天内执行.永久对策在收到8D通知之5个工作天内提出.Compaq在收到8D通知之3个月内同意永久对策有效.第四章8D报告概述Compaq如何通知?最常用的方法-电子邮件.工具:文字,照片,图面.请你到现场去了解.第四章8D报告概述第五章8D报告论述COMPAQ8D(discipline)※Usetheteamapproach:成立处理团队※Problemdescription:问题描述※Containmentplan:暂时(紧急)对策※Describethecause:原因分析※PermanentC/Aplan:永久对策※Verificationofeffectiveness:效果验证※Preventrecurrences:防止再发※Congratulateyourteam:恭喜你的团队第五章8D报告论述D1:成立处理团队※选择并登录内部及外部小组成员(Compaq的物料工程人员及供货商的业务代表为外部小组成员).※选择小组捍卫者(应由能排除小组工作障碍的管理阶层人员担任).※选择小组长(应为能直接投入问题处理并承担小组责任的人).第五章8D报告论述D1:成立处理团队※小组长是谁?※需要供货商加入团队吗?※需要客户加入团队吗?※这些队员分别担任什么任务?※撰写8D之前,小组成员开会了吗?※采用脑力激荡来解决问题吗?第五章8D报告论述D2:问题描述※采用客户了解的术语.※描述制程条件变异或造成问题发生之潜在因素.※以量化表示.※从客户观点来描述问题,他们看到什么?※DateCode?制造日期?※LotNo?批号?※不良数