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故障现有的经验目前的措施●可动铁心的密著不良，发生振动而产生异音；●线圈烧毁；●因为spool里面脏污，导致无法动作；●电磁的吸引力在使用期间渐渐变弱；●线圈劣化所引起的故障比较少；●线圈的制造品质却会影响电磁的寿命。工作现场对线圈实施全检。使用PM分析方法改善案例---目标：“油压电磁阀”「不良减半」A。现状调查/基本资料A。现象明确化●5W1H做现象的层别●步骤与重点案例：针对「电磁阀制造工程中因线圈不良而产生的不良金额很多」之实际情况，重覆三次「为什麽？」：（1）为什麽线圈不良很多呢？→因为发生於最後检查中的耐电压不良很多。（2）为什麽耐电压不良很多呢？→因为线圈和线圈外壳之间的空隙产生变化。（3）为什麽空隙会产生变化呢？→因为在卷线圈的工程中发生卷取不良（变成乱卷）。结果：进行改善的人员要将现象明确到「可能达到“零”」，即「不发生卷取不良的现象=设备如果没有乱卷就可以实现」。●在制造现场发生什麽样的不良现象线圈不良占全体工程不良的41%。●「为什麽」会发生线圈不良？「耐电压不良」占线圈不良的60%,占全体的25%线圈以2000V的交流电在2秒之内通过，并检查有无电流通过；如果有电流流向这些地方时，便会形成漏电的现象；判断基准值「绝缘电阻在1OOMΩ以上时，电流值为“0”」；小组对耐电压检查不良和判定进行线圈的分解时，可以看见线圈和线圈外壳之间有放电的迹象；铜线则卷於塑胶的Bobbin上，铜线和轭之间有绝缘体，和线圈外壳之间也有空间（空隙）。对耐电压不良现象而言，这个空隙之变化会产生影响。耐电压检查的概要●「为什麽」会发生耐电压不良？●「为什麽」空隙会产生变化？在调查铜线卷於Bobbin的状态时，由右图中可知有「线圈卷线不良」之状态，进而利用形状测量器检查它的形状，由左图可以得知，线圈和线圈外壳之间的空隙只有0.2mm。为了消除占全体工程不良现象25％之「线圈的耐电压不良」，要先改善线圈的卷取，B.现象以物理来分析现象以物理分析时的重点步骤图例物理的分析调查原理、原则(以图来表示设备和产品的接点，然後进行思考)「Flyer以基准回转数做回转的同时，再以基准速度向左右移动，并将固定长度之铜线卷於Bobbin处」由加工的原理、原则来说明现象铜线於相同处重覆卷线，而重覆卷线的部分，铜线厚度就变粗了。部分铜线因为没有卷到，所以厚度就变得很细。案例分析C.检讨现象成立的条件●成立条件的内容案例分析小型卷线机的概要组成部分机构功能铜线节距不均一的成立条件张力装置铜线从箱子抽出，经由丝导、导引轮、张力装置，由Flyer中心穿过，并由同一端面之导引孔出来，将铜线卷取於Bobbin上。给予并保持铜线适当的张力，藉由张力调整杆的移动，并利用张力臂给予各铜线适当的张力，於装置的下方缓冲装置,为了消除卷线部的振动若适当张力不均一时驱动本体有两个驱动轴，一个是滚珠螺杆，另一个是拴槽轴。它是由下方的DC马达透过定时皮带，来带动滚珠螺杆回转，螺杆与面的导杆为固定，并藉由螺杆的回转（正、逆转）带动导杆向左、右移动，另外在上面之DC马达亦同样透过定时皮带来带动栓槽轴回转。将卷线装置以基准速度向左右移动，保持Flyer以一定速度回转的机能；也就是「左右的移动速度为滚珠螺杆的回转数，而Flyer的回转速度为栓槽轴的回转数，并将其各自的DC马达回转数轮入至NC控制盘，藉以保持一定的速度」。Flyer左右移动速度发生变化时若Flyer的回转数发生变化时卷线装置经由驱动本体到导杆的端面後，以螺帽加以固定，当栓槽轴转动时，透过齿轮、定时皮带，带动Flyer，并藉由导杆之进出，使整个卷线装置向左右移动。指示台将Bobbin固定於转台架上，然後利用DC马达做六等分之转动，同时利用定位梢固定於固定位置。将Bobbin稳稳固定，还将指示台分为六等分，并有维持固定位置的功用。Bobbin没有固定於相同的位置时材料前工程品质不良时作业方法有差异时调查卷线圈机的机构和功能D.检讨调查方法，并且调查稼动中设备的实态E.检讨与4M的关连性案例说明F.指摘出不正常点并实施复原、改善G.结果确认及标准化改善后铜线卷取的状况和改善前的做比较，发现卷取不良的状态不见了，能够确保和线圈外壳之间的空隙维持在1.05mm，而线圈内部的「蜂巢状空间」也消失。铜线卷取不良的现象消失後，就能够实现「耐电压不良为“零”」。在有形效果上，也培育了具「零不良是可能达成」想法的人才.为了维持效果，在工作现场必须将各Roller及线导孔之清扫及定时皮带之张力调整等项目纳入自主保养基准书中，同时也要将「钢线张力之确认」纳入换模换线之基准书中，并使其标准化，如此才能待绩维持「零不良」的状态。H.实施PM分析时的注意点（1）实施PM分析的成员，希望包含有操作者、组长、保养人员、生产技术、设备设计人员等技术幕使，至少4人组成。（2）PN分析表尽可能以漫画方式做记录可以表达出文章难以表达的事，读者也比较容易懂。（3）在列举要因时．不要在乎其贡献率与影响度之大小，必须毫无遗漏地全部列举出来。（4）在PM分析之後，一定要逆向追溯回去，以检查其整合性（4M一次成立时，是由那些成立条件所引起，而4M二次成立时，又是由那些4M一次所引起的？）。（5）各要因的容许值不能明确地知道时，要先决定暂定基准，再依其结果设定容许值。（6）建立以PM分析为基础的调查，并依调查成立条件，在调查成立条件中有×记号项目之因应对策为4M一次项目，而调查4M一次有×记号项目的因应对策为4M二次项目之顺序来施行的话，会更有效果。（7）指摘已经过过滤的缺陷，并做检讨。（8）藉由彻底的改善活动，实施复原活动。（9）针对不正常点，追究「怎麽会变成这样？」的原因，并藉由人的行为面来探讨原因。（10）PM分析之後如果还是没有成果的话，可能是遗漏要因，疏忽容许值，此时，要再进行一次PM分析。（11）将变动要因、半固定要因列入点检基准书中，并做条件管理（12）要时常检查有否遵守规定。（13）PM分析并非仅是一种手法而已，它也是一种想法及思考的方法，不只是幕僚人员要懂，连组长、班长、圈长等也要了解PM分析的想法及思考的方法，并且亲身做2～3次的PM分析。