稳中求进改革创新——探路农信社治理

稳中求进改革创新——探路农信社治理2014年是我国全面深化改革的开局之年，也被视作银行业转型发展的元年。而刚刚过去的2013年，对农信社而言，是竞争尤其加剧、压力尤其加码、困难尤其加大的一年。细数一年来叠加给农信社的外部压力，包括新资本管理办法实施、利率市场化加速推进、两次遭遇流动性紧张、互联网金融猛烈冲击等。面对严峻的政策与市场形势，我们必须坚持可持续发展道路，稳中求进，深化改革创新，把农信社做强做大。在监管部门的积极引导下，近些年来农信社发展取得了阶段性成果。服务“三农”和小微的市场定位得以巩固和强化，“大平台+小法人”的优势进一步发挥，公司治理、资本管理、全面风险管理深入推进，科学发展的基础进一步夯实，与先进银行的差距进一步缩小。但同时，农信社的改革转型还处于起步加速阶段，转型的深度和广度各有差异，业务结构单一、服务方式传统、创新能力不强、绩效管理和内部控制不精细，员工队伍的整体素质亟待提升，这一系列突出问题构成转型发展的重要障碍。因此转型发展的根本方向，就是要以最大的努力去破除这些束缚和障碍，建立、完善与科学发展相适应的经营理念、发展方式、管理服务模式，努力使经营理念由“规模速度型”向“质量效益型”转变，由外延扩张式向内涵发展式转变；管理模式由部门银行向流程银行转变，由资本消耗型向资本节约型转变，由信贷风险管理向全面风险管理转变，由粗放式管理向精细化管理转变；经营模式由传统的“存贷汇”向“综合金融服务”转变，由主要依靠存贷利差向收入多元化转变；服务模式由“柜台式”向“离柜型”转变；致力于把农信社打造成“产权明晰、资本充足、治理完善、机制健全、内控严密、财务良好、服务高效、独具特色、社会认可”的现代金融企业。一、创新管理会计模式，提升利润促进增长㈠建立完善的会计信息系统。首先,实行农信社内部各类信息管理系统的规范化管理,实现数据共享。其次,要整合内部的各类信息管理系统,做到各系统间信息联动、数据共享,创建管理会计系统信息基础。㈡进行利润成本分析、预算指标的控制以及质量和效益的正确配比。加强农信社内部经营管理中的长期效益观念,而不是追求短期利润的完成。在这一阶段,决策者必须核定明确的预算指标,指标的高低将直接影响执行者的情绪和效果,特别是当预算与经济利益挂钩时。通常,农信社的管理会计实行从下到上的预算管理方式,这种方式可能导致指标的偏差,因为预算指标执行者是为了容易完成目标,使自身利益不受到影响。因此,科学而有效地进行经营收益与成本的配比分析和预算指标的核定是保证综合效益和管理者个人利益趋同的至关重要的途径。当然,在以服务质量为宗旨的服务市场中,预算指标的偏差及低成本和高质量效益的矛盾可能造成配比分析的困难。㈢加强责任会计制度,提高服务意识,强化组织者和参与者的管理意识和沟通渠道。要加强责任会计意识的培养和人的行为的组织,将提高服务质量作为一种自觉意识,尤其是在基层组织。因为,直接面对顾客的基层工作人员,在激烈竞争的金融市场中,以最优的服务质量去满足顾客的需要将是占领市场、维持银行声誉和长远利益的长期战略。而在每个基层行内部,核算范围相对缩小,有利于责任的区分和经营成果的考核。另外,在管理决策层,需要强化一种管理意识和沟通环境。决策层的支持和协商式而非强制式的管理行为,将有利与参与者的配合和预算计划的执行。㈣完善激励约束机制,激发和调动参与者的积极性和创造性。首先要完善激励约束机制,将激励约束机制建立在事实的基础上。其次要注重长期效益和短期行为的区别。二、着力控制内部风险，强化员工素质建设㈠全面防范风险，推进内部控制体系标准化。首先，要从主要控制和管理信贷业务风险向全面控制和管理各类业务风险转变，从制度防范风险向程序防范风险、技术防范风险等方面转变，真正从组织机构和人员上保障风险评估活动的连续性和完整性。其次，要努力推进内部控制体系的标准化。对现有的内部控制制度、程序、方法进行整合、梳理、优化，对内部控制人员、职能和流程加以规范和统一，便于执行和操作，以将控制机制渗透到每项业务活动中，从而形成一个动态的、能够持续改进的风险控制体系平台。第三，尽快构建风险评估和预警模型，为风险管理提供科学的支撑，并提高风险管理工作的精细化程度。第四，加强对计算机系统风险的控制，形成一套有效的内部电子监督和牵制系统，保障计算机存储备份数据的精确性、完整性和安全性。㈡建立有效的银行管理信息系统和业务信息系统。建立和完善银行管理信息系统和业务信息系统，不仅可以实现信息资源的共享，而且通过数据库、模型库、方法库去实现快速、准确、合理的预测和分析，给予内部控制丰富的信息资源和最终的决策支持。同时使管理层通过信息传导机制及时发现横向各部门，纵向各单位内部控制过程中的问题并采取有效的补救措施。为此，一是要强化会计核算的内部控制，使其准确及时地反映银行的经营活动，遵循审慎的会计原则，确保账表的真实性、完整性。二是财务会计部门应利用信息频密的有利条件，通过信息的鉴别、传递和处理，发挥银行内部第一监控部门的作用。除通过完整的财务体系发现问题，监控各项业务操作外，还要重视事前的财务分析和预测，把风险控制在萌芽状态。三是努力做到财务信息的公开、透明。㈢强化内部审计监督，促进内部控制机制日臻完善。一是要通过改革，逐步建立起绝对垂直和相对独立的内部审计体制，按照总行审计部、地区审计分部、一级分行总审计室、审计办事处四个层次开展审计活动，同时一并健全和完善审计规范制度建设；二是为了充分发挥内部审计对内部控制的监督和评审功能，审计工作的战略重心要向全面风险管理和综合经营管理转移，审计目标从偏重财务收支的真实、合法、效益“三性”审计转向经营审计；三是审计方法要进一步倡导并实施风险导向审计，要由过去对会计资料的详细检查转变为评价内部控制系统为基础的抽样审计方法，并借助于对内部控制系统的评价结果确定审计的重点、范围和方法。四是不断提高内部审计人员素质，以适应工作发展的需要，强化审计培训，组织内部交流与外部交流，普及审计创新意识，提高审计人员对内部控制的适应性。㈣加强内部控制管理的文化建设。银行内部控制管理要求员工具有一定行为规范和道德水准，内部控制管理文化建设就是通过调动每位员工的积极性、主动性和创造性，通过约束每一位员工的行为来达到业务发展与内部控制的目的。因此，要在银行内部树立全员内部控制意识，进一步提高管理人员和普通员工对于内部控制建设的重要性、迫切性的认识，通过对员工定期进行内部控制培训，将内部控制管理观念、行为规范由管理层贯彻落实到基层，由此促进商业银行内部控制制度的完善。㈤科学人才培养，打造高素质员工队伍。目前来看，农信社在人才结构上，复合型、专家型人才短缺，在人才激励上评价考核体系不完善，难以人尽其才，才尽其用。一是要科学引才导向，加快引进和留住关键岗位核心人才；二是要突出优胜劣汰导向，以建立用工准入和分流制度、完善薪酬制度分配和选拔任用制度为基础，创造平等竞争的用人环境；三是要建立岗位竞聘和职责考评体系，做到人岗匹配、人事相宜、人尽其才、才尽其用；四是要进行差异化培养，建立有管理型、营销型、专业型、科技型的人才培养模式；五是突出职业规划导向，鼓励员工开展自我评价，规划职业生涯，在职业生涯中早日成才。三、优化创新绩效评价制度，健全激励制度㈠以人为本的银行管理体系，做到关注员工的全面发展，全面提高员工的综合潜能，在实现自身进步的同时为银行的发展做出贡献。努力使银行的利益与员工的利益一直，提高员工的归属责任感。正如舒尔茨所说：“投资于人，比投资于机器、厂房等物质资本，收益高得多，同时，人力资源既有利于个人，也有利于社会。”㈡准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，农信社要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。㈢科学设计绩效指标，客观制定考核标准。绩效指标的制定必须是在农信社发展战略的指导下，将农信社的各项指标由农信社到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。三是要对工资构成进行优化。实行“一职一薪”，拉开差距。四是建立科学合理的考核标准。要完善存款存量与增量、无贷户存款与有贷户存款、乡镇网点存款与城区网点存款的计价方法和标准，实行以产品计价为核心的绩效考核，增强薪酬制度的生命力。五是实现薪酬形式的多样化，充分发挥非货币收入报酬的作用，非货币收入报酬主要包括工作保障、对突出工作的认可、分配更富有挑战性的工作、培训学习、改善办公条件等。㈣有效运行绩效循环，建立完整绩效体系。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点和目标，设计考核体系，确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段，要帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正，并及时反馈，使员工了解自己的绩效状况，明确下一步的奋斗目标。完成考核后，要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等，形成有效的绩效激励体系。四、粗放式向精细化转变，走特色化发展道路㈠经营理念由“规模速度型”向“质量效益型”转变。严格落实资本约束、财务约束和风险约束，避免为追求短期利益和考核套利，不顾成本地拉存款、拉客户，不顾资本地冲规模、争份额，始终把质量和效益作为首要目标，追求平衡发展。㈡经营模式由传统“存贷汇”向“综合金融”转变。以客户为中心，加强多元化业务经营的拓展力度，为客户提供“一站式、一揽子、全方位”的金融服务。以专业的产品设计满足客户需求，通过走“资本节约型发展”和“综合经营”之路，使农信社从“存贷汇服务机构”向“综合金融服务商”、从“融资中介”向“服务中介”转型。农信社应向国内大型商业银行学习，如大学生虽然当前的消费内力不高，但他们有较强的超前消费的倾向和品牌认同感，招商银行推出的学生卡，让学生体会不同与其他普通卡的待遇。再如针对奥运会的信用卡、女士专用卡等等。再是对高端客户的细分，通过推出贵宾卡、建立个人理财工作室、制定贵宾客户的专属优惠方案、设立私人银行等来实现对高端客户的特别服务。㈢盈利模式由主要依靠存贷息差向收入多元化转变。目前，农信社中间业务收入占总收入比重不到5%，而国内大型商业银行中间业务收入占总收入比重普遍达到20%以上。在利率市场化加速推进的情况下，农信社应把重点转向中间业务，加快建立健全中间业务发展的步伐，强化中间业务的地位和作用，实现收入多元化。㈣服务模式由“柜台式”向“离柜式”转变。目前，农信社仍以网点业务为主，网上银行、电话银行、手机银行等虚拟银行处于起步阶段，虚拟银行的发展代表银行未来的发展方向，那么必须大力发展电子银行业务，适当的减少现金区域柜台型服务人员的配备，增加大堂经理，做到走出营业厅，走进社区、村组为客户讲解电子银行产品，让更多的客户使用农信社的电子银行产品。㈤以市场为导向，向金融交叉业务经营体制转变。积极开展经营体制的创新，逐步建立适应现阶段分业经营条件下的银行与保险、证券、金融、租赁等各种金融机构交叉业务的创新经营体制。转型发展是一场硬仗，对农信社来讲别无选择。但我相信，只要坚持改革创新之路，坚守“三农”和小微金融服务定位的产权基础，进一步完善“三会一层”的治理结构，加快实施管理会计系统的步伐，着力构建做实县域的经营机制，我们将赢得主动，赢得先机，打赢改革发展这场硬仗，农信社的春天一定会更加美好。财会统计部谢玉娟二0一四年六月二十三日