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第1頁供應商管理與評鑑訓練對象:品保(T1~T5)講師:賴俊岩訓練日期:2007/11/13教育訓練教材2020年3月9日第2頁1.传统的企业管理与运作模式主要存在的问题•企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。•供、产、销系统没有形成“链”。•存在着部门主义障碍。•信息系统落后，信息处理不准确、不及时，不同地域的数据没有集成。•库存管理系统满足不了供应链管理的要求。•没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价与激励机制。•系统协调性差。•没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。•与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。2020年3月9日第3頁2.企业竞争环境造就集成供应链管理竞争的变化促使企业管理模式发生深刻的变化：企业管理的范围和对企业管理的要求越来越高，基于单个企业的管理模式已不能适应竞争环境的变化，取而代之的是基于扩展企业的管理模式。这是供应链管理产生的根本动因。21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。2020年3月9日第4頁供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划（DistributionRequirementPlanning，DRP）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。3.供应链管理发展的由来2020年3月9日第5頁4.供应链管理中的若干相关概念二级供应商二级供应商核心企业一级用户二级用户采购与供应管理配送管理后勤管理供应方需求方物料管理供应链管理2020年3月9日第6頁供应链管理的概念供应链管理是利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。4.供应链管理中的若干相关概念2020年3月9日第7頁5.供应链管理在著名企业中的运用现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由这些企业完成。现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本－效益目标等优势.国际上一些著名的企业，如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。2020年3月9日第8頁6.供应链的主要特征（1）复杂性:因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。（2）动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。（3）面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。（4）交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。2020年3月9日第9頁7.供应链的分类（1）稳定的供应链和动态的供应链（2）平衡的供应链和倾斜的供应链（3）有效性供应链和反应性供应链有效性供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。2020年3月9日第10頁8.两种不同类型的供应链用户拉动的供应链：整合度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反应快速制造商推动的供应链：整合度低、需求变化大、缓冲库存量高供应商制造、服务商分销商零售商用户零售商分销商制造商供应商用户2020年3月9日第11頁9.供应链的结构模型资金流供应商供应/供应商需求/用户零售分销装配制造(需求和设计)信息流需求拉动销售点信息需求源供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户物流、服务流2020年3月9日第12頁10.供应链管理涉及到主要领域供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。2020年3月9日第13頁11.供应链管理的主要内容供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等2020年3月9日第14頁12.实施供应链管理要解决的若干问题•供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）•库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）•部门之间的冲突•目标重构•产品寿命周期变短•外部竞争加剧•经济发展的不确定性增加•价格和汇率的影响•用户多样化需求，等等2020年3月9日第15頁企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上;订货－生产的周期时间缩短25%～35%;供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上，能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相互合作、相互利用对方资源的经营策略。13.供应链管理的实施收益2020年3月9日第16頁供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。从供应商与客户关系的特征来看，传统企业的关系表现为三种：竞争性关系、合同性关系（法律性关系）、合作性关系，而且企业之间的竞争多于合作，是非合作性竞争。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。14.供应商管理----一种特殊的客户关系管理2020年3月9日第17頁在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系[或者叫双赢关系（Win-Win）]。两种关系模式的采购特征有所不同。竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为：（1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；（3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。15.两种供应关系模式及其特点：2020年3月9日第18頁双赢关系模式是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。1)制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；2)通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；3)长期的信任合作取代短期的合同；4)比较多的信息交流。15.两种供应关系模式及其特点：2020年3月9日第19頁16.供應商管理供应商管理的内容包括供应商开发；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效管理等。其中供应商评选是供应商管理的重中之重。过程中的表现或对新开发的供应商作全面的资格认定。评估供应商主要着重于对他们的技术；质量；交货；服务；成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定2020年3月9日第20頁17.合作伙伴综合评价、选择的步骤步骤1：分析市场竞争环境(需求、必要性)市场需求是企业一切活动的驱动源。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。2020年3月9日第21頁步骤2：确立合作伙伴选择目标企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，合作伙伴评价、选择不仅仅只是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。17.合作伙伴综合评价、选择的步骤2020年3月9日第22頁步骤3：制定合作伙伴评价标准合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系。合作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面17.合作伙伴综合评价、选择的步骤2020年3月9日第23頁步骤4：成立评价小组企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持。17.合作伙伴综合评价、选择的步骤2020年3月9日第24頁步骤5：合作伙伴参与一旦企业决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的合作伙伴保持紧密合作，所以参与的合作伙伴不能太多。17.合作伙伴综合评价、选择的步骤2020年3月9日第25頁步骤6：评价合作伙伴评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价了在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择合作伙伴，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适合作伙伴可选，则返回步骤2重新开始评价选择。17.合作伙伴综合评价、选择的步骤2020年3月9日第26頁---选择供应链合作伙伴的主要考虑因素98.50%92.40%69.70%54.50%45.50%30.30%21.00%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%产品质量价格交货提前期批量柔性品种多样性提前期和价格折中提前期和批量折中17.合作伙伴综合评价、选择的步骤2020年3月9日第27頁---选择供应链合作伙伴的综合指标体系合作伙伴综合评价指标体系业务评价业务结构/生产能力评价质量系统评估企业环境评价成本分析交货质量运输质量企业信誉企业发展前景技术合作‘人事合作财务合作设备状况制造和生产情况质量体系产品开发中的质量‘供应开发中的质量保证制造中的质量保证质量检验和试验质量资料和质量职员政治法律环境经济与技术环境自然地理环境社会文化环境企业1企业2。。。。。企业n17.合作伙伴综合评价、选择的步骤2020年3月9日第28頁1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4