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品质意识培训品质部：张少立日期：2016年4月20日内容第一章：何为品质?第二章：品质的重要性第三章：品质意识理念第一章：何为品质？我们整天与品质打交道，但谈到什么是品质这个看似简单而又非常难的问题，不同的人有不同的看法，大概没有几个人能非常准确的说清楚。先请大家看几个问题：１．我们进行消费（购物，医疗，旅游，教育等）的时候首先考虑的是什么？品质、成本、交期、服务、安全２．谈谈选择品质的服务和标准有哪些，即产品好坏的标准？性能优越，美观，操作方便，服务周到，售后服务好，用起来放心。质量定义：当一位消费者在买一件产品的时候，他要对各方面权衡（货比三家）：１.产品的质量怎么样？2.它的价格是否公平？3.供货商的服务是否优良？4.这个产品使用起来是否安全？5.交期？看看哪些厂家的产品更能满足自已的需求。因此我们说每个顾客购买产品都是由一定的期望(要求，需求)所决定的：或是产品的功能，性能，或是产品的外观，或是公司的信誉，或是商品的价格，或是他的品牌，或是他的服务。如果商品在使用中达到了人们的这种期望，顾客就感到满意并认为这种商品的质量好（至少是可以接受的），反之，如果商品在使用中没有达到这些期望，人们就会作出产品质量不好的判断。因此，从消费者角度来考虑，我们可以将质量简单的定义为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合消费者要求的产品，我们认为就是好的产品，好的质量！质量专家的品质定义专家从不同角度给质量下了定义：1．质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、优秀、独特”等述语都是主观的和含糊的。－－克劳士比（符合性）2．质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品，品质无须惊人之举。－－戴明（适用性）3．产品在使用时能够成功满足用户需要的程度－－朱兰（适用性）4．质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务。－－石川教授（适用性，满意性）质量的权威定义:“一组固有特性满足要求的程度”－－ISO注释:1．质量具有广义性：质量不仅指产品质量，也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：产品，服务，个人，过程，工作等。2．特性可以是固有的或赋予的。“固有的”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，区别与其他事物的性质，我们也称之为质量参数。例如：石英钟的功能、尺寸，机器的生产率，还有接通电话的时间等等。“赋予特性”不是固有的，不是某事物中本来就有的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性，如产品的价格、硬件产品的供货时间和运输要求（如：运输方式）、售后服务要求（如：保修时间）等特性。3．要求指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。“明示的”可以理解为是规定的要求。如在文件（合同，标准，法规）中阐明的要求或顾客明确提出的要求。“通常隐含的”指组织、顾客和其他相关方的慣例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。例如：化妆品对顾客皮肤的保护性等。一般情况下，顾客或相关方的文件（如国标）中不会对这类要求给出明确的规定，组织应根据自身产品的用途和特性进行识别，并做出规定。“必须履行的”是指法律法规要求的或有强制性标准要求的。如食品卫生安全法、电子及有关设备的安全要求等，组织在产品的实现过程中必须执行这类标准。“要求可以由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可能是不相同的。例如：对汽车来说，顾客要求美观、舒适、轻便、省油，但社会要求对环境不产生污染。组织在确定产品要求时，应兼顾顾客及相关方的要求。质量的内涵：质量的内涵是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。因此我们说质量具有经济性、广义性、时效性、相对性和满意性。1．质量的经济性：由于要求汇集了价值的表现，价廉物美实际上是反映人们的价值取向，物有所值，就是表明质量有经济性的表征。2．质量的广义性：质量不仅指产品质量，也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：产品，服务，个人，过程，工作等到许多方面。3．质量的时效性：由于组织的顾客和其他相关方对组织和产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的，例如：原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的欢迎。因此，组织应不断地调整质量的要求。4．质量的相对性：组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求：也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求；需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会认为是质量好的产品。5．质量的满意性：质量为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合消费者要求，令消费者满意的产品，我们认为就是好的产品，好的质量。真正物美价廉（性价比高），符合消费者需求的产品（服务），才是好的质量！质量定义的误区1．合格品不一定是高质量的产品（标准有高有低，符合标准的产品并非符合客户要求）2．质量就是符合要求，并非越高越好（必须考虑到经济性，在满足客户要求的基础上以最低的成本造出来）3．质量的好坏是以客户的满意度为衡量标准的，是要让客户评判的（以消费者来评判的，不是自已说的）质量与顾客质量就意味着满足顾客的要求，需要和期望，所以我们必须认真的倾听客户的心声，树立正确的客户观念。客户是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我们的一切都源于我们的客户，无论如何我们必须取悦于我们的客户。在市场学里有一个定律：如果一个顾客满意，他会把这种满意告诉其他6个人；如果一个顾客不满意，他会把这种不满意告诉其他22个人。海尔总裁张瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竟争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的。”谈起顾客，我们首先想起的是为服务和产品付款的个人和组织，他们不是公司内部组织的一部分，通常称之为外部顾客（批发，零售商）。其实在公司自已内部也有我们的客户，往往被大家忽视了。你的下一道工序就是你的市场，下一道工序就是你的用户。正确的顾客观念1．“用户至上、用户第一”。2．“市场竞争是赢得用户的竞争”。3．“只有用户满意，企业才能生存”。4．“今天的质量就是明天的市场”。5．“用户是企业的衣食父母”。6．“用户满意是企业永无止境的追求”。7．“以自已的永远不满意达到用户的完全满意”。8．“在用户完全满意之前，我们将永远不能100%满意”。9．“谁要是让客户不满意，我们就让谁不满意”。10．“用户永远是对的，如果不对请参照第一条”。11．你的下一道工序就是你的市场，下一道工序是用户！将下一道工序当作是你的消费者，每一个人都对自已的品质、对消费者负责。质量、成本、服务、交期的关系质量提高成本降低交期准时客户满意度增加企业利润增加好产品的一般指标有：1．功能齐全2．性能先进3．可靠性高4．具有良好的安全性5．环保性6．经济性7．维修性8．外观具有人见人爱的魅力质量，即美观9．售后服务好10．使用方便工作质量：工作质量是指与产品或服务有关的工作对产品质量的保证程度，工作质量越高则相应的产品质量也越高。工作质量体现在一切生产，技术，经营活动之中，并通过工作效率，工作成果，最终通过产品质量及经济效果表现出来。反映工作质量要求的质量特性主要是产品合格率，废品率，返修率，失误率，差错率，及时性，效率等。质量管理，以人为本质量管理，要以人为本，人是最关键的因素，只有不断提高人的质量，才能不断提高工作的质量、产品的质量、服务的质量，这就是以人为本的质量管理方法。同样环境质量，生活质量的提高也与人有很大的关系。第二章品质的重要性质量可以兴国质量可以兴厂质量可以兴家质量可以兴人日本－－质量兴国日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理中。到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“质量圈QCC”、“TQM”等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。质量管理之父－－戴明50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”，在20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础。这个人就是爱德华．戴明。人们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业革命先驱”……神一般的光环笼罩在他的头上。他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直都在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才能使企业有持续改善能力和持续竞争力……可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”。日本发现戴明战败后的日本，经济一片狼籍。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“MadeinJapan（日本制造）”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa”的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“MideinUSA（美国制造）”标记。在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会长盯上了戴明。1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。房间里人数不多，却控制着日本当时80%的资本。所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。”当时无一人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的，如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。”1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁颁了戴明二等瑞宝奖。此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了70-80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多！”美国重新发现戴明1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片－－《日本行，我们为什么不能？》1980年的美国经济，处于崩溃边缘－－美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生，灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的《日本行，我们为什么不能？》一片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人－－戴明。一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的