京东方 营销管理体系设计模块 培训

机密营销管理体系设计模块培训2001年10月21日北京京东方科技集团有限公司追求卓越管理-京东方组织提升与流程再造项目2©2001PricewaterhouseCoopers机密京东方组织提升和流程再造项目分五个工作系列进行明确企业战略对组织要求确定集团管理模式确定集团总部组织变革方案确定品牌经营本部组织方案总部核心管理流程目标提供结果核心业务单元营销管理体系诊断及方案设计组织变革设计2营销管理体系设计3IT规划4营销管理体系设计工作目标回顾实施计划与培训5确定IT技术解决方案集团管理模式集团总部组织变革方案品牌与经营本部组织方案总部核心管理流程行动计划制订实施计划实施培训整合的行动计划提供培训信息系统规划和方案建议总体IT策略系统方案建议实施计划营销管理体系方案设计及行动计划:品牌管理供应商管理渠道/客户管理订单管理物流管理资金结算管理营销/销售队伍管理战略评估1明确主要产品市场的发展趋势评估并明确京东方的发展战略分析主要产品市场的发展趋势分析主要产品市场的核心成功要素评估京东方的发展战略及其实施计划确定京东方的发展战略陈述3©2001PricewaterhouseCoopers机密1.京东方营销体系的总体模式2.京东方营销体系的组织结构3.京东方新的营销体系的主要管理流程建议3.1京东方营销体系的规划3.2京东方代理渠道的发展3.3京东方代理渠道的管理3.4京东方代理渠道的调整4.渠道主要流程小结5.系统集成项目管理流程内容提要机密1.京东方营销体系的总体模式5©2001PricewaterhouseCoopers机密京东方营销体系的总体模式按照渠道策略的要求，京东方的总体渠道采用是区域模式渠道结构以自建平台、区域分销体制为主，有条件的区域可以考虑直接到终端；集成服务以大客户为主，有条件的产品考虑发展集成商BOE大区区域分销商代理商/经销商最终消费者BOE大区代理商/经销商最终消费者大客户大客户区域分销方式直接终端方式机密2.京东方营销体系的组织结构7©2001PricewaterhouseCoopers机密近期京东方组织框架建议建议的京东方品牌与通路事业总部近期总体组织结构品牌与通路事业总部营销中心LED事业部笔记本电脑事业部大区代表处客户服务部市场部大客户部渠道建设与管理部营运管理部办公室企划部经营财务部品质管理科平板电脑事业部数码相机事业部经营委员会智能卡系统事业部数字视讯产品中心金融业务部市政交通业务部政府业务部系统集成部市场企划部项目组专业电脑事业部系统与解决方案中心教育业务部金融业务部企业业务部工程技术部市场企划部项目组机密3.京东方新的营销体系的主要管理流程建议9©2001PricewaterhouseCoopers机密京东方新的营销体系的建立和管理营销体系的调整代理渠道的管理代理渠道的发展营销体系的规划代理体系的建立和管理可以划分为以下四个步骤：10©2001PricewaterhouseCoopers机密形成渠道实施方案京东方公司代理体系的规划渠道体系的调整代理渠道的管理代理渠道的发展渠道体系的规划形成和分解销售目标形成和分解销售目标销售目标的分解主要是一个自上而下的过程，由于品通总部对京东方整体销售目标负最终责任，因此对销售目标分解也有最终决定权。在销售目标分解的过程中，历史数据的积累是非常重要的。建议京东方尽快建立销售报告的制度，尽快积累销售历史资料，为提高下年度预算的科学性奠定基础形成渠道实施方案与形成、分解销售目标相比，渠道实施方案的形成是一个自上而下和自下而上结合的过程。各大区的销售人员根据销售指标提出渠道需求，渠道管理部门根据总体渠道计划确定各大区的渠道计划，报营销中心审批。11©2001PricewaterhouseCoopers机密销售目标的形成和分解产品事业部营销中心总监品通总部企划部销售大区总代表大客户部集团公司总部系统与解决方案中心下达销售指标各单项产品销售任务大区销售任务销售经理任务大客户销售任务品通总部整体销售目标渠道产品总体销售任务批准各产品的销售目标系统与解决方案中心销售任务行业销售任务营销中心各项产品任务各产品销售历史资料各大区销售历史资料行业大客户销售历史资料12©2001PricewaterhouseCoopers机密渠道实施方案的形成销售员销售任务产品特点区域市场特点销售大区总代表销售经理渠道建设方式需要发展的代理商渠道数量大区渠道建设计划批准确认批准确认全国渠道建设总体规划渠道建设与管理部营销中心总监品通总部审批总体渠道方案及各大区渠道计划批准确认全国渠道建设总体规划13©2001PricewaterhouseCoopers机密代理合同的签署代理身份的确定渠道体系调整代理渠道管理代理资格的审定代理渠道的发展基本经营状况调查市场开拓能力评估公司技术力量评估讨论市场计划建立合作意向内容参与部门销售大区代理渠道发展渠道体系规划代理级别代理区域代理产品代理时间商务谈判合同签定内部通知和代理商交换信息初期接触对BOE产品和销售策略的认可销售大区市场部经营财务部销售大区渠道管理部渠道管理部销售大区其他相关部门14©2001PricewaterhouseCoopers机密代理渠道的管理价格体系的制定和维护销售统计报告奖励体制货物发送回款管理代理定期访问市场信息反馈代理商培训代理商数据库的建立和维护销售区域协调销售货物的退回销售预测渠道体系调整代理渠道管理代理渠道发展渠道体系规划渠道的管理实际上是在BOE和代理商之间的有序的信息流、资金流和物流BOE代理商代理商价格体系区域协调奖励体系货物发运销售统计信息反馈货款回收代理商信息代理商培训货物退回销售预测客户访问15©2001PricewaterhouseCoopers机密价格体系的制定和维护制定完善的价格体系有助于保护整个产品销售体系的完整和合理的利润分配，同时有利于代理商与BOE的长期合作：BOE的渠道价格体系正常的等级折扣体系特殊价格申请和批复价格调整后的存货价格保护16©2001PricewaterhouseCoopers机密正常的等级折扣价格的形成数字视讯产品中心品通总部营销中心销售大区总代表渠道管理财务部营运管理部产品价格方案审批产品价格方案制定各级代理、各个区域的销售价格和折扣方案协调、审批发布通知备案通知备案运行成本分摊执行价格形成的策动者是数字视讯中心下属的各个产品事业部，等级折扣的形成通过营销中心和数字视讯中心联席会议形成，所有价格的审批权均在品牌与通路事业总部控制17©2001PricewaterhouseCoopers机密特殊价格申请代理商特价申请申请受理特价批复通知销售统计调整抵减货款是代理商在争取特殊项目时需要向BOE提出特殊价格申请有权审批销售大区营销中心营运管理部财务部品通总部否审批获得批准否是18©2001PricewaterhouseCoopers机密价格保护申请代理商价保申请申请受理特价批复通知核对代理库存抵减货款是在BOE调整价格时会对代理商的库存产品产生影响，针对某个产品在特定时间内，代理商可以提出库存产品的价格保护申请销售大区营销中心营运管理部财务部品通总部否销售统计调整有权审批审批获得批准是否19©2001PricewaterhouseCoopers机密BOE/代理商销售统计及时准确的销售统计报告有利于公司了解每一个产品的销售数量、库存情况等信息，有助于公司以此作出正确市场预测并安排生产代理商销售统计BOE实际销售业绩考核凭证库存备货销售汇总代理库存销售预测销售大区渠道管理营运管理部销售人员财务部门催收货款实际发货20©2001PricewaterhouseCoopers机密销售奖励用来对成绩卓著的代理商进行鼓励，有利于建立稳定的代理队伍，并对代理商的发展提供实质性的支持,但实际操作中的控制是主要的问题销售奖励现金巨量提货奖励累计提货返点共同市场基金信用额度为鼓励代理商使用自有资金从BOE订货，给予代理商以正常价格以外的特殊鼓励价格对于长期固定订货的代理商,在达到一定单订货数量后给予返点奖励在代理商订货和回款基础上建立共同市场基金,由BOE管理,代理商申请使用,用以管理代理商在产品宣传和市场开拓上的投入对于回款信用良好的代理商给予一定期限的免付款订货额度,以支持代理商快速拓展业务规模21©2001PricewaterhouseCoopers机密奖励实施代理销售奖励一定要经过严格的审批过程执行拟定奖励政策计划内部奖励申请文件执行品通总部奖励政策批复批复渠道建设与管理部大区经理营销中心总监营运管理部经营财务部市场部收到代理商奖励申请执行执行具体奖励方案核对实际销售数据核对付款情况核对渠道市场活动核对奖励政策22©2001PricewaterhouseCoopers机密代理商回款厂商如何在应收帐问题上取得主动?本质上说，渠道应收帐是BOE和渠道代理之间的博弈过程。在这个问题上取得主动的关键其实不在于渠道管理和财务部门，而是市场是否真正对BOE品牌的产品存在需求。IBM公司之所以能够采用严格的应收帐管理制度，是和IBM在市场的强势品牌有关的例：IBMPC服务器部门对逾期应收帐款的管理步骤代理商回款的细节参见渠道资金管理流程23©2001PricewaterhouseCoopers机密代理定期访问同主要代理商保持经常性接触是渠道管理中非常重要的一项工作,这一方面可以加强对渠道控制,另一方面可以及时了解BOE在工作中可能出现的问题,及时作出调整BOE还可以针对上述市场、技术支持、产品策略、售后服务等进行针对代理商的不定期专题访问和调查代理商定期访问调查的主要内容对BOE整体印象服务态度技术支持商务配合对BOE产品印象技术含量市场形象运输包装供货及时对BOE销售策略的意见市场计划和实施价格体系销售管理对BOE销售人员的评价基本素质工作态度合作精神业务能力24©2001PricewaterhouseCoopers机密代理商信息反馈代理商是BOE在市场上的窗口,他们最接近最终用户,同时也对市场的消息最为敏感,建立通畅的信息反馈渠道将使BOE在激烈的市场竞争中处于主动地位市场需求市场信息分类整理价格行情行业动态用户服务评价竞争对手情况销售大区市场部产品事业部客户服务部渠道管理部对渠道的评价收集市场信息反馈服务热线电话媒体维修站代理商25©2001PricewaterhouseCoopers机密代理商培训BOE对代理商对培训是不断提高代理商技术水平,为客户提供更好的服务的必要手段,同时也是保持渠道良好关系的重要步骤,渠道客户在销售产品的过程中对BOE技术的依赖体现了BOE对渠道的控制力度,是吸引新的渠道和保持现有销售队伍稳定的因素数字视讯产品中心品通总部产品事业部营销中心销售大区渠道管理部制定产品培训计划汇总成公司培训计划审批培训计划区域计划划分费用批复后的培训计划备案大区培训实施计划安排技术人员安排销售人员安排代理参加实施培训组织实施培训活动26©2001PricewaterhouseCoopers机密客户信息管理代理商和客户信息是公司最宝贵的资源之一，公司渠道数据库的建立和维护将主要由渠道管理部门负责。建立完成的渠道信息数据库是客户信用、物流发货及销售统计、市场活动统计等诸多数据库的基础企业名称企业性质法人代表企业地址注册资金营业范围经销产品公司电话公司传真电子邮件联络人及联络方式渠道客户数据库结果示例渠道客户数据库客户信用数据库物流/发货统计数据库市场活动数据库经营财务部营运管理部市场部渠道建设与管理部27©2001PricewaterhouseCoopers机密销售区域协调每个代理商都应该在与BOE约定的区域内经营，BOE原则上不鼓励代理商在自己经营区域以外开展业务，但是有些特殊行业或项目可能会出现少量超越经营区域的经营活动，特别是这种经营活动可能会给其它区域原有的代理商带来影响，这时BOE就要出面进行协调代理商提出