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精益生产-运营流程与控制第一部分精益生产的理念及技术体系来自资料搜索网()海量资料下载精益原则精益思想----消灭浪费,创造价值浪费----专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动确定价值精益思想的关键点是创造价值.价值只能由最终用户确定价值只能由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是商品加服务）来表达时才有意义。价值由生产者创造的。从用户立场看，这是生产者之存在的理由。精益思想五项原则•精确地确定特定产品的价值•识别出各种产品的价值流•使价值不间断地流动•让用户从生产者方面拉动价值•永远追求尽善尽美七种浪费1.需要纠正的错误2.生产了没有人要的产品,造成库存和积压3.不必要的工序4.人员的盲目调动5.物品的盲目运输6.等待7.商品和服务不能满足用户需求价值讨论问题1.从概念到投产的设计过程；2.从最初提出要求到产品送货的信息流动过程；3.从原材料到用户手上的物质产品的整个生产过程4.在上述过程中，你要做些什么？价值判断中的一些现象•美国----问题被财务状况的各种考虑来取而代之。财务情况被摆在了高于现实中为用户确定价值和生产价值的位置。•德国----谁来确定价值呢?是控制着公司的工程师们!实现其价值观的是强大的技术能力和受过高等教育的技术专家.他们自认为他们的工作才是最高水平的;他们不断推进精度和复杂性;•日本----在定义价值时最注重的是创造价值的地点.用户肯定不是主要以产品的设计和生产地点来定义基本产品价值的.问题思考----从你目前的职位上看,以及对你的企业来说,什么是最重要的事;再与最终用户认为是最重要的事做个比较.精益生产的发展历史年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。Leanproduction—”精益”一词取”精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。什么是精益生产？丰田汽车2003、2004年实现的业绩首度超越福特汽车成为全球第二大汽车制造商，仅次于通用汽车公司（860万辆）汽车销售量破记录达678万辆，超越福特的全球销售量672万辆获利81.3亿美元,比通用、福物、克莱期勒3家公司的获利总和还要高2003年美国三大汽车制造商的股价下跌，丰田汽车的股价却比2002年涨了24%，市值超过美国三大汽车公司的市值总和丰田汽车的资产回报率比汽车业平均高出8倍，过去25年保持年年盈利，手中总是维持200亿-300亿美元的运营现金2004年产量747万辆,实现利润101.43亿美元美国和丰田汽车生产历史比较美国丰田-1896年杜里矣兄弟制造并销售了13辆四轮汽车-1908年共有485家汽车制造商-1914年福制汽车实现了汽车流水线生产-1928年通用公司雪佛兰汽车年产量达到120万辆-1896年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制组织机”-1930年丰田喜一郎刚刚开始研究开发汽车发动机-1933年丰田自动织机制作所设立汽车部-1936年丰田AA型轿车初次问世-1937年丰田汽车正式成立,产量只有4000辆美国和丰田汽车生产历史比较年汽车制造业的差距至少相差10倍-每年人均生产汽车54.6辆-1950年美国工业劳动生产率是日本的8-9倍-每年人均生产汽车11.5辆丰田美国32年后—1982年超常规的、革命性的生产方式◆1937年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机—第一次石油危机世界上所有工业国的生产力增长都出现了减缓，日本经济出现了零增长惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的方法精益生产的发展历史精益生产又被称之为不做无用功的精干型生产系统，从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。制造企业的三种职能一、基本目标工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为精益生产的基本目标。二、终极目标精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零”1.“零”转产工时浪费（Produtcs．多品种混流生产）2.“零”库存（Inventory．消减库存）3.“零”浪费（Cost．全面成本控制）4.“零”不良（Quality．高品质）5.“零”故障（Maintenance．提高运转率）6.“零”停滞（Delivery．快速反应、短交期）7.“零”灾害（Safety．安全第一）第二部份精益生产的核心理念识别并消除浪费认识浪费“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”＿＿＿＿大野耐一假如商品售价中成本占90%,利润为10%把利润提高一倍的途径：一、销售额增加一倍二、从90%的总成本中剥离出10%的不合理因素即无谓的浪费丰田汽车的成功之道丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造企业其成功的答案就是：精益生产他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这就是浪费!!!过量制造---浪费之罪魁(1)产生新的浪费.材料、零部件的过早消耗托盘、物料箱的占用铲车、物料车的占用(2)为什么会过量制造对开工率的错误认识停线是不可以的错误想法可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题对付生产负荷的不均衡生产组织的不合理，非单件流掩盖了应暴露解决的问题过量制造的后果：难以判断什么时间什么地方会发生问题如何提高制造系统的运营效率---消除浪费浪费的定义:---不为产品增加价值的任何事情---不利于生产不符合客户要求的任何事情---顾客不愿付钱由你去做的任何事情---尽管是增加价值的活动,但所用的资源超过了“绝对最少”的界限.也是浪费七种浪费---纠正错误定义：对产品进行检查，返工等补救措施表现：额外的时间和人工进行检查，返工等工作由此而引起的无法准时交货企业的运作是补救式的，而非预防式的（救火方式的动作）起因：生产系统不稳定过度依靠人力来发现错误员工缺乏培训七种浪费---过量生产定义：生产多于需求或生产快于需求表现：库存堆积过多的设备额外的仓库额外的人员需求额外场地起因：生产能力不稳定缺乏交流（内部、外部）换型时间长开工率低生产计划不协调对市场的变化反应迟钝七种浪费---物料搬运定义：对物料的任何移动表现：需要额外的运输工作需要额外的储存场所需要额外的搬运人员大量的盘点工作产品在搬运中的损坏起因：生产计划没有均衡化生产换型时间长工作场地缺乏组织场地规划不合理物料计划不合理管理理论的发展七种浪费---动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现：人找工具大量的弯腰，抬头和取物设备和物料距离过大引起的走动需要花时间确认和辨认人或机器“特别忙”起因：办公室，生产场地和设备规划不合理工作场地没有组织人员及设备的配置不合理没有考虑人机工程学工作方法不统一生产批量太大七种浪费---等待定义：人员以及设备等资源的空闲表现：人等机器机器等人有人过于忙乱非计划的停机起因：生产，运作不平衡生产换型时间长人员和设备的效率低生产设备布局不合理缺少部分设备七种浪费---库存定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应表现：需要额外的进货区域停滞不前的物料流动发现问题后需要进行大量返工需要额外资源进行物料搬运（人员，场地，货架，车辆等等）对客户要求的变化不能及时反应起因：生产能力不稳定不必要的停机生产换型时间长生产计划不协调市场调查不准确七种浪费---过量加工定义：亦称为“过分加工的浪费”,一是指多余的加工;另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工,造成资源的浪费表现:瓶颈工艺没有清晰的产品/技术标准无穷无尽的精益求精需要多余的作业时间和辅助设备起因:工艺更改和工程更改没有协调随意引进不必要的先进技术由不正确的人来作决定没有平衡各个工艺的要求没有正确了解客户的要求第一步:了解什么是浪费第三步:使用合适的工具来消除已识别的特定浪费第四步:实施持续改进措施,重复实施上述步骤第二步:识别工序中哪里存在浪费消除浪费的四步骤消除浪费/使浪费最小的技巧、方法浪费的类型浪费的表现消除浪费的技巧修正1、进行额外的检测2、增加量具检测站3、废品/返修品/分类存放区1、稳定供应商原材料质量2、在线检测3、差错预防/减少变化超量生产1、额外的库存2、按照预测进行生产3、倒班/生产能力不均衡1、小批量生产2、拉动系统3、连续流畅加工材料移动1、原材料供应次数少2、大型容量3、信息交流不畅1、指定路线/频繁供应2、小型容器/工具箱/原材料分包装3、拉动系统动作1、过度的伸手/弯腰2、额外的走动3、工具不在生产线侧放置1、改进工作站设计、标准操作规程2、紧缩设备布局和零件呈现3、在生产线侧设立工具区域等待1、人等机器2、等待原材料1、标准操作规程2、多技能培训3、柔性生产单元库存1、存储/占用空间2、计算机处理/计算3、工序之间存在大的缓冲区1、连续流畅加工2、拉动系统/看板生产3、改进运行效率加工1、不必要的加工2、要求以上的精密加工1、检查工艺要求2、分析工艺