精益生产基础概念导入

1精益生产基础概念导入2课程概述•定义•发展史•五项原则•核心思想（七大浪费）•快速改善（Kaizen）•与6Sigma的比较3第一部：定义4定义•由麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的项目中提出•起源与日本丰田汽车公司•其它替代名称–丰田生产系统（TPS）–准时化生产（JIT）–精益生产–流动生产5•及时制造•消灭故障•消除一切浪费•零缺陷、零库存定义在流水生产方式的基础上发展起来，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化、实施以用户为导向、以人为中心、以精简为手段、采用TeamWork工作方式和并行设计，实施准时化生产技术（JIT）、提倡否定传统的逆向思维方式，充分利用信息技术等为内容的生产方式，最终达到包括产品开发、生产、日常管理、协作配套、供销等各方面最好的结果。6第二部：发展史7制造技术变更生产方式主要特点主要优点主要缺点精益生产方式制造技术变革的背景分析技术背景市场背景完全手工生产方式蒸汽动力的使用、加工机械的发明生产力低，产品相对短缺，完全是量的需求机器代替人力生产，单件、技艺性生产生产效率大大提高对劳动者的技艺要求很高、产品价格高、生产周期长作坊式生产方式流水线创建、标准化实施生产力较低，以满足量的需求为主大量采用自动化机械，产品单一，批量很大生产效率极大提高，减少了生产过程中对人的依赖库存多、占用资金多、设备多、空间大，产品单一化流水线大批大量生产方式柔性制造技术的实施生产力已大大提高，多样化需求成为主要需求广泛采用柔性制造技术，产品多样化库存小、占用资金、设备少、空间小，生产柔性强，市场反应灵活管理的复杂性增强，对职员要求提高8第三部：五项原则9•定义价值•识别价值流•拉动•流动•尽善尽美五大特点/五项原则10第一项原则：定义价值•价值的增加由客户判定•产品价值的定义–特定产品–具有特定的性能–一定的价格–通过与特定客户的对话实现11•产品价值的定义：–产品有价值指作为具有特定的性能的特定产品、顾客愿意为此付出一定的价格。而这点必须通过与特定客户的对话来实现•加值作业：–任何增加产品特性、功能或改变形状的努力或作业，例如机械加工、喷绘、组装等。–完成加值作业所花的时间称为加值时间，完成非加值作业所花时间为非加值时间。–加值时间又可分为客户加值时间和过程加值时间•客户加值时间（CVA）–过程是否改变产品/服务的性质、特征或功能？–是否能带来竞争利益，如降价、快速交货、减少缺陷？–顾客是否愿意为此支付额外费用或在竞争中选择我们？–如：切削、组装、喷漆等•过程加值时间（BVA）–过程是否能减少风险？–是否支持财务报告的要求–如果不做，则产品无法完成–法律或制度的要求–如：定单接受、采购拥护需求检验、材料或工具的再利用等第一项原则：定义价值12第一项原则：定义价值•非增值时间（NVA）–如果客户知道我们做此类工作，他们是否会要求我们消除此类活动以降低价格？–任务是否更适合其它两类？–是否可以消除或减少此类活动？–如：计数、搬运处理、检测、返修等13•价值流是完成以下任务，创造特定产品的价值的一系列相关活动：–问题解决–信息管理–物质转变第二项原则：识别价值流14第三项原则：拉动•通过客户的真正需求来拉动生产：–库存即浪费–未售出的在制品也是浪费•去除过剩的能力或提高客户的拉动速度库存的问题：如果没有让用户的需求来拉动价值流，那么这种价值流也是不可实现的价值流。15第四项原则：流动•产品必须经过的路程距离及所需的时间：产品制造的时候真正制造时间占总时间的百分比16•找到改善机会–工作量减轻–时间减少–空间利用节约–成本降低–减少出错–增加客户满意度第五项原则：尽善尽美按照顾客的需求定义价值、按价值流重新设计全部的生产经营活动、让价值流动起来并浪顾客拉动价值流，这个过程必须要不断完善。不断改进、尽善尽美正是精益生产的基本原则。消除浪费的过程没有止境，只有不断地把它进行下去。17第四部：核心思想18精益生产体系结构图19•基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流平衡是精益生产的真正核心所在。•我们学习精益生产生产方式的目的在于提高我们如下方面的能力：–识别和确认浪费–承认浪费的勇气–消除浪费的愿望–消除浪费的行动–明白浪费将：•加大成本•不会产生任何效益•是我们全部工作的障碍精益生产管理思想核心的分析20七种浪费•过量生产的浪费•闲置时间的浪费•运输的浪费•流程冗杂的浪费•存货的浪费•移动的浪费•不良产品的浪费21•改进生产流程–消除质量检测环节和返工现象（Poka-Yoke）–消除零件不必要的移动–消灭库存•改进生产活动–减少生产准备时间–消除停机时间–减少废品产生•提高劳动利用率–提高直接劳动利用率（一人多机、自动检测）–提高间接劳动利用率面对浪费，我们该如何做？22精益工具/术语•目标：高品质、低成本、最短的前置时间•SMED•5S•TPM•Jidoka/自动化•Kaikaku/创新•Kanban/JIT•Kaizen/CI•价值流•价值定义•Heijunka/均衡/稳定性•拉动/Kanban•单元布局•标准化作业•制造策略23•关键指标–报废–消耗–返修–效率–浪费–利用率•Y=F(X)…以上所有的指标都是Y！！考察我们当前的测量24LEAN测量浪费•过量生产•修正•库存•冗杂处理•运输•多余动作•等待•重复…以上所有的指标都是Y！！25精益生产与传统生产的区别指导思想机器质量过程人员批量推动1人/机运行到发生故障探测%缺陷非增值、复杂独立记件同步化，单件流，拉动交叉培训TPM无缺陷5次为什么无浪费、标准作业团队工作；单元、目视化以往新的26改进工具摘要•MRP修正—通过更新MRP的输入数据，改进MRP的完整性和功能性•普通拉系统—按一定的产出速度，控制WIP以稳定循环时间的系统•补充拉系统—基于客户的实际需求出发产品补充的系统•MRP/拉系统合成—提供集成MRP和拉系统的方法以求最有效的解决方案•Kaizen—为“闪电式”改进项目提供DMAIC的架构•5S—对于某一区域清洁、组织以及维持组织化的系列方法，是关于生产率、质量及产出等精益改善的基础•视觉控制工具—建立高度的目视化工具以量测、改进和控制过程•分解批量—修订批量以改进过程能力和柔性的分析方法•减少设置时间—减少设置时间以改进过程柔性的四步法•缺陷预防—预防（而非检验出）缺陷以降低质量成本提高客户满意度的系列方法•过程流程改进—工作单元内减少非增值时间（运输时间、队列等候时间及材料处理时间）提高生产率的方法•生产线平衡—均衡过程的任务以提高铲除和生产率的方法•全员生产维护—增加资源的正常运行时间，提高过程能力和柔性的系列方法27第五部：快速改善（Kaizen）28改善过程何处?EXECUTION思考承诺聚焦怎样做?何人?按提升净现值机会最大来定义出价值流的优先秩序对优先秩序最高的价值流展开培训并去解决问题管理投入、资源配置、高效的团队29改善地图DMAIC的过程：AnalyzeControlImproveDefine•识别问题•建立顾客清单•根据VOC找到CTQs•找到项目聚焦点和关键指标•完成PDFMeasure•MapBusinessProcess•MapValueStream•DevelopDataCollectionPlan•ConductMeasurementSystemAnalysis•CollectData•ConductProcessCapabilityAnalysisAnalyze•ProposeCriticalX’s•PrioritizeCriticalX’s•VerifyCriticalX’s•EstimatetheImpactofEachXonY•QuantifytheOpportunity•PrioritizeRootCauses•ConductRootCauseAnalysisonCriticalX’sImprove•CriticalX’sConfirmed•DevelopPotentialSolutions•SelectSolution•OptimizeSolution•PilotSolutionControl•ImplementProcessChangesandControls•WriteControlPlan•CalculateFinalFinancial/•ProcessMetrics•TransitionProjecttoFutureOwners•IdentifyProject•TranslationOpportunitiesMeasureDefine•项目识别工具•项目定义表•净现值NPV分析•InternalRateofReturn分析•DiscountedCashFlow分析•PIPManagementProcess•RACI•QuadCharts•ProcessMapping•ValueAnalysis•Brainstorming•Multi-VotingTechniques•ParetoCharts•C&E/FishboneDiagrams•FMEA•CheckSheets•RunCharts•ControlCharts•GageR&R•Cp&Cpk•SupplyChainAcceleratorAnalysis•Multi-Vari•BoxPlots•InteractionPlots•Regression•ANOVA•C&EMatrices•FMEA•Brainstorming•PullSystems•SetupReduction•TPM•ProcessFlow•Benchmarking•Affinity•DOE•HypothesisTesting•ForceField•TreeDiagrams•GanttCharts•CheckSheets•RunCharts•Histograms•ScatterDiagrams•ControlCharts•ParetoCharts•InteractiveReviews•Poka-Yoke30什么是Kaizen•对成本、质量、交货以及客户需求响应等常识的有组织运用•聚合了跨功能小组目标：针对某一区域改善过程或解决问题•丰田生产系统用来持续改善的手段•集中于3-5天的专注活动•通过消除浪费，实施“do-now”解决方案以快速实现价值的手段•是重大项目的启动工具•是通过员工参与，增进过程速度和效率的手段31何时需要Kaizen•当问题的范围和界限被清晰定义并被理解时•当需要立即产生结果时——如产能限制、减少设置、紧急质量问题、安全/人机工学等问题•项目初期需要增进动力和可信度时•当有变革阻力时作为改善的代理•当一个项目启动时，作为印发伴随项目的工具•始终把Kaizen作为持续改进的工具32Kaizen术语•Kaizen渐进式改善•Kaikaku激进的变革•3M’s–Muda浪费–Mura异常–Muri紧迫和压力•Jidoka异常产品或状态的自动化侦测•TaktTime客户对产品需求的步调（节拍）TAKTTime（节拍时间），为TAKTRate（节拍率）的倒数；TAKTRate=——————————————=————————CustomerDemandProductionTimeAvailable20000pcs/mon480h/mon33第六部：与6Sigma比较34Lean与6Sigma的相似之处Lean体系的测量•供应链•每百万中的产品•库存•CycleTime•DownTime•持续改进6Sigma体系的测量•供应链•每百万中的产品•库存•CycleTime•DownTime•持续改进35Lean与6Sigma的不同之处Lean体系的目标是绝对的•单件流•零库存•100%加值时间，无等待•无停机时间•无切换生产•无废品“muda”6Sigma体系的目标是相对的•满足顾客要求•高的Sigma质量水准•变异最小化