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企业运营管理体系管理类1公司管理体系运作策划方案一、目的：根据制造业公司的实际运行情况，为进一步提升管理效率，解决公司在运行过程中存在的管理问题，将公司内部运作管理合理的进行划分和理顺，逐步完成公司内部运作管理的规范化和秩序化。二、范围：1、适用于公司内部运作的所有部门和业务流程。2、适用于分公司和直属职能部门及分公司下属部门的管理与衔接。3、适用于公司质量管理体系和技术管理体系及供应管理体系的衔接。三、框架内容：公司管理体系一般情况下划分为以下四个方面，一是业务流程管理；二是工作任务流程管理；三是日常工作管理；四是职能与职责管理。1、业务流程管理。主要是指公司在经营过程中，从输入至输出过程流程的管理，通常分为：生产计划流程管理；供应流程管理；财务计划流程管理；销售预测计划流程管理；质量管理流程管理；技术控制流程管理；行政办公流程管理和人力资源流程管理。（1）生产计划流程管理。是公司内部运行管理的核心之一，通常是指从客户订单受理至产品交付的计划流程管理，一般情况下包括生产计划的制订和生产计划执行二大部分，按生产计划的时间段可以分为年度目标计划、季度生产目标计划、月度生产主计划、每周生产计划和每天生产作业指令，作为公司内部生产计划流程管理应侧重于月度生产计划、每周生产计划和每日生产作业指令的制订与执行衔接。生产计划在制订与执行过程中，会受到内在和外在因素的影响，内在因素主要有生产条件、生产能力、产品结构、工序安排及人员技术结构等；外在因素主要包括销售计划的准确性和及时性、配套供应能力、客户对产品的特殊需求等。尤其在制订月度生产计划时，必须全面考虑上述内外影响因素。对在生产计划执行过程的监控中，需要注意及时收集技术、质检、供应方面的信息，不能忽视技术与质检对生产计划的反馈信息。（2）供应流程管理。是公司生产计划的最为重要的配套流程管理，直接关系到生产计划执行效率和配套成本控制。供应计划通常是指与供应商洽谈配套供应至配套验收进入公司仓库的流程管理，一般包括配套市场开发（或供应商开发）流程和配套供应过程控制流程二个方面，在配套市场开发流程管理中，主要包括：供应商的选择评审控制流程、供应合同管理流程；在配套供应过程流程控制方面包括：物质实际采购实施管理流程、配套供应计划管理流程。供应流程管理中其中对配套供应市场开发流程和配套供应计划流程管理尤为重要，前者是保证，后企业运营管理体系管理类2者是对生产计划是否能够顺利开展的基础。对供应商的选择既要按照“质量、价格与服务”进行考虑，同时应需要延伸至后期对供应市场的动态选择，即所谓的后备供应市场的选择。供应计划方面应考虑采购周期、生产计划的周期、配套的属性（通用配套、单一配套）、安全库存等方面的因素，在考虑供应计划时，一定要有明确的计划分解与任务分工，注意过程的监控，原则上由供应条线的总助和供应部经理共同负责监督。（3）财务计划管理流程。是对公司运行效率的分析与控制，通过财务数据统计与分析的手段来监控公司的运行状况，其计划流程一般包括：一是财务预算计划流程控制；二是财务结算计划流程。财务预算计划管理流程侧重于对公司资本运作和实际成本控制预算二个方面，前者必须围绕公司整体战略目标或发展规划进行，主要涉及资本的投入与回报率及回报周期的预算，后者是对实际已发生的生产运作及销售、管理等成本的控制预算，对于公司现有的经营体系是十分重要的工作内容，也是分公司及各部门运作管理的标准，对此，财务部门应将以前所发生的实际成本逐项进行分类，并与分公司及各部门进行必要的沟通与协调，作出合理的成本预算管理流程方案。对于财务结算计划流程的控制，不能简单地只对结果进行评估，而是要在其过程中，划分相应课目和阶段加以分析和控制，及时发现问题，及时进行评估，并将其分析评估结果及时告之公司管理层和其对应的分公司和职能部门，便于在其过程中，加以进行必要的调整和修正，目前一般公司比较重视其全部的结果，或者是全部项目的分析，而缺少分类项目的分析，因此，财务部门应考虑实际情况，做好财务结算流程的项目具体的分类明细。（4）销售预测计划流程管理。销售预测计划是对现有经销网点、以往销量、公司主要产品类型和公司内部生产能力等诸多因素进行综合分析的基础上形成，通常与经销代理商达成的预计销售任务目标就是月度销售预测计划，销售预测计划对于公司的整体经营的改善是十分必要的，主要包括：销售预测计划因素的统计与分析流程管理；销售预测计划工作流程的管理。而销售预测计划因素的统计与分析流程是基础性的工作，主要涉及到对经营网点过去情况的统计分析，一般情况下，可以考虑分为半年、三个月或一个月为一个周期，应与经销点进行必要沟通；对公司内部生产情况进行分析，主要是对生产的产品类型、库存情况进行分析，也就是对客户订单实际完成与交付情况的统计与分析，尤其是对生产周期和采购周期要充分考虑；对销售市场预测进行分析，必需考虑经销网点直接的产品市场信息，需要区分各销售网点的销售淡旺季，以及销售网点自身的潜在市场的发展趋势，公司销售部门应加强与各经销网点的信息沟通与联系，这是做好销售预测计划的首要条件。销售预测计划工作流程的管理，可以由销售部牵头组织或由公司总经理亲自牵头组织进行其工作流程实施控制流程，包括数据与分析的收集整理，评估分析会议的组织，任务目标的确定与实现过程的监控等。(5)质量管理流程管理。是公司对其产品质量和服务质量的流程管理，根据公企业运营管理体系管理类3司的实际情况，公司应严格以ISO9000质量管理体系的要求为指导原则，公司现有的质量手册、程序文件和作业指导书对产品的质量管理流程都有相应的明确，一般可以划分为：产品实现过程的质量控制流程和对客户服务的质量控制流程二部分。这里需要补充的是对产品实现过程流程的衔接管理流程，涉及到质量检验标准的制订、检验岗位的设置、检验方法与程序实施、质量问题的发现与处理、质量信息的反馈与改进。从产品实现过程来看，可以分为配套质量的检验与控制流程、公司内部生产装配发货的质量检验与控制流程。作为公司目前以配套加工为主导的生产模式，对配套质量的检验与控制流程十分重要，需要由技术部门、质检部与供应部门共同配合，技术部门完成配套技术工艺标准，必要时对配套厂家的生产工艺标准进行确定；质检部门应设置对配套供应商生产过程产品质量实施监控的计划流程，应采取首检、中间跟踪检验和最后的验收检验相结合的方式根据产品加工的特性，检验的批次量，并要求供应商加强生产过程的自检，可根据产品生产的特性所确定，其检验控制流程计划，应告之供应部和配套供应商，对供应商的配套质量情况应在每一订批次完成后进行必要的评估，在配套加工或入厂检验时发现严重不合格时等特殊情况时，必需及时进行质量评估。在公司内部装配生产过程中的产品质量控制流程中，特别要注意对每天至每周产品质量情况进行统计报表和分析评估。对客户服务的质量控制流程，包括与客户沟通、产品质量主动跟踪、产品质量信息反馈分析评估与改进的控制办法等。(6)技术流程控制管理。技术运作是公司持续发展的动力核心之一，技术控制流程的管理就是最大限度地发挥技术的整体效应，技术控制流程管理可以分为产品技术设计与开发控制管理流程、生产实际过程的技术指导与监控的管理流程、技术评估与改进的管理流程。对于产品技术设计与开发的管理流程，可以运用项目管理的方式进行，其流程一般为：初步设想、市场情况分析与调研、信息评估确定、初步立项、制作前期准备方案、开展前期深入细致的信息资料的收集整理与分类、正式立项、制作项目方案、拟订详细工作实施计划表和相关责任要求、项目展开、过程评估分析与改进、项目测试签订评估与改进、项目资料收集与整理归档、技术项目培训、项目投入；重点在于项目方案的正确制订与过程的衔接管理以及准确及时的进行评估与改进。对于生产实际过程的技术指导与管理流程，也是技术对生产的实际运用过程的流程管理，包括技术资料的制作准备，如产品技术性能状态表、产品生产工艺指导书、产品生产检验指导书、生产设备性能维护指导书、生产工序布置指导书等，通常制作生产工艺指导书和产品生产检验指导书是项日常工作，应认真对待，重点放在技术工艺的实际监控方面，正常的技术工艺检查内容与方法应与生产工序和产品结构相结合，尤其是检验技术操作工艺与生产现场实际操作是否一致，可以设置技术参数对照表，由关键工序及工段长负责填写，车间主任负责收集核实，并反馈给技术部门在技术评估与改进的管理流程中，主要是确定评估收集信息的内容与方式，及时发现问题，责任到部门企业运营管理体系管理类4或人，及时给予解决。(7)行政办公流程管理。是保证公司内部行政办公效率，规范行政程序而设置的管理流程。主要包括：工作任务布置与执行监控管理流程和工作信息反馈的请示与汇报流程。前者是上级对下级工作执行情况的监督和控制的工作流程，后者是下级对工作的执行效果与过程及时向上级进行汇报的工作流程，行政办公管理流程对于提高公司工作效率是十分必要的。工作任务布置与执行监控管理流程首先需要对工作任务进行计划准备：确定工作性质(基础工作、重点工作)、明确完成标准或目标、明确责任部门或个人、明确完成时限、明确协助部门或人员，必要时应与相关责任部门进行沟通，并明确注意事项；其次是选择工作任务布置的方法：一般情况下采取会议布置的形式，可以进行一些讨论，应通过会议纪要的形式或月度工作任务或每周工作任务等书面形式直接下达，临时单列工作任务也应通过书面形式进行下达；第三是加强执行过程的监督：前期检查下属的工作方案或计划或工作任务推进表、检查或抽查下属的工作任务具体安排是否合适、中期抽查工作任务开展推进情况及效果、重大工作任务应及时召开评估会议进行适时分析效果，后期重点在于总结评估，提出改进或完善的意见。工作信息反馈的请示与汇报流程管理，作为下属在完成所布置的工作任务过程中或完成任务时，必须向上级请示或汇报情况及效果，一般情况下是根据工作任务布置的要求进行，工作请示主要是指工作执行过程中遇到困难上级领导或部门给予支持或帮助的一种工作方式，也可以是主动提出需要开展一项工作的建议，通常会采取口头请示与书面请示二种形式，口头请示是紧急情况下或一般性质的工作下采用，紧急情况下的重大问题在口头请示应在8小时内补上书面请示说明，请示的内容：对问题的描述及可能产生的后果、问题的分析、问题解决的建议等，尤其在问题解决的建议上应明确观点，而不能给上级出判断题，应出选择题。工作汇报则是在完成工作任务后或根据上级的要求进行工作信息综合反馈的一种工作方式，工作汇报通常有书面汇报和会议汇报二种形式，工作汇报的内容一般有：工作任务完成情况与效果评估、存在的主要问题及分析、如何进行改进的方法，侧重于问题的分析与改进的方法。请示与汇报是公司行政办公的主导工作流程，是上级与下发、部门之间沟通协作的重要渠道，需要做到准确性、及时性、和有效性。(8)人力资源管理流程。一般情况下，人力资源的管理流程包括：组织机构设置、岗位设置、人员设置、公司员工的分析与评估、薪资福利设置、招聘、录用(签订合同)、培训、考核、岗位变动、合同中止等。归纳起来可以分为：公司组织机构设置管理流程、员工在职管理流程以及招聘、录用管理流程三个方面。这里重点说明员工在职管理流程，这是公司人力资源管理流程的十分重要的一个程序，作为分公司及部门管理的一项经常性管理内容，主要包括：员工岗位安排、岗前培训、工作任务安排、在岗培训、在岗工作业绩考核与评估、综合能力评估、岗位变动等。对于新员工或调整岗位的员工来讲，首先是对新岗位的工作环境、工企业运营管理体系管理类5作内容、工作性质与要求必须知道；其次是进行必要的岗前培训，包括一般的业务知识和技能知识，使员工或部属尽快了解熟悉掌握一般的工作技能；第三是工作任务安排和在岗的跟踪培训，明确工作指标和相关工作要求；第四是在岗工作业绩的考核与评估和综合能力评估，业绩考核一般通过月度考核进行，必要时在考核过程中与部属或员工进行沟通；综合能力评估通常每半年进行一次，基层管理和行政业务人员应以分公司为单位进行评估汇总，一般员工应由部门为单位进行，高层管理应由公司进行综合评估汇总，在