内部创业战略

3.3.2内部创业战略指企业通过内部创新，以开发新产品、进入新的市场，或者重新塑造市场从而进入一个新的行业。往往模仿者也用，如IBM公司在1981年成功地运用此战略，进入了计算机微机市场。实践中一些成功的企业内部创业已经在许多著名的大型公司中出现，比如3M公司、贝尔公司（Bell）、美国电话电报公司(AT&T)和施乐公司(Xerox)等。在进入之前必须考虑：一是该行业的进入障碍；二是该行业中企业的反应。1、内部创业战略的适用环境和条件1）行业处于投入期，竞争结构还没有完全建立，如新兴行业。2）行业中原有企业所采取的报复措施的成本超过了由此所获得的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者效果不佳。即节约成本。3）企业现有技术、生产设备同新项目有一定的联系（关联性），导致进入该领域的成本较低。4）进入该领域后，有独特的能力影响切行业结构，使之为自己服务（协同性）。5）进入该领域后，有利于发展企业现有的业务，使经营结构改变。2、内部创业战略的特点1）时间性。一般要经过8年的时间才有获利能力；经过10年以上才可达到成熟业务的水平。（国外的经验数据）不一定适用于中国企业，如“太空棉”3年、VCD3年。中国市场的特殊性。2）进入规模。长期看以较大规模进入比小规模进入容易较早地收到效益。柯达、富士、麦当劳、肯德基可以承受8—10年的利润负增长。如果规模过小，风险更大。企业要想成功地运用内部创业战略，必须要做到以下几点：1)确定战略目标，注意时机、规模、资源和周期；2)有效的运用企业的研究与开发能力;3)加强研究开发-市场的联系；4)提高企业生产新产品的能力；5)严格筛选与监控内部创新活动，确保实现预期的创新产品的市场份额目标。3、内部创业成功的条件1）企业：强大的资源支持。公司需要从利润中抽出一部分资金作为基金，用于资助那些具有可行性创业方案的员工，帮助其内部创业。除了资金支持外，企业在资源、机制上也要给予百分百的支持。企业的支持是员工内部创业成功最关键的因素。宽松的创业环境。企业应该建立一个宽松的内部创业平台，为有潜质的员工尽可能多地提供发展机会，鼓励其去独立开拓某一领域，而非管头管脚。必要的控制措施。企业要提供宽松的创业环境，但也不能对此不闻不问，而需要通过一些“遥控”措施来关心和指导员工创业。例如，企业投资的创业项目要与企业保持直接业务关系；企业要占有创业企业的一部分股份等，从而把员工的创业行为掌握在可控范围之内。2）创业员工：周密的前期准备。员工内部创业的前提条件是知己知彼。一方面，要摸清企业的“底细”，了解公司是否具有一套完善的内部创业机制、能否给予创业员工各种支持、企业对创业失败的态度等问题；另一方面，要掂清自己的“份量”，看看是否具备了创业实力、创业计划是否具有可操作性、创业项目的市场前景是否乐观等。合理的项目选择。任何一种创业方式都存在风险，内部创业虽然省去了自筹资金的烦恼，但在项目的选择、制度的建立、心态的调整等方面，都是考验创业者的一道道难题。特别是创业项目的选择，更是决定创业成功的关键因素。一般来说，创业公司的业务与母公司业务的关联性越大，就越容易成功，因此不要有“兔子不吃窝边草”的想法。优秀的创业团队。在提倡合作的时代背景下，内部创业者除了具有创意以外，还必须是一名优秀的领导人，能在企业内部吸引所需的专业人才，共同组成创业团队，并同心协力，使创业团队能够安然度过最艰辛的创业初期。最大化创造利润。企业的资源不是“免费午餐”。企业投资支持员工内部创业，在帮助员工实现自我价值的同时，也希望员工为企业创造更多的利润。因此，对内部创业的创业者来说，虽执掌着创业企业的大权，但在项目决策、投资、管理时，要最大化地创造利润，达到“双赢”的目的。4、内部创业的模式台湾交通大学管理学院、宏基标杆学院的朱博涌教授就认为，内部创业主要有内部部门、合资新建和并购三种形式。而美国的莫里斯等人则将公司创业形式归纳为：传统研发、特别创业团队、新创事业部门、全民参与式、购并、创新外取以及前六种形式的混合方式。1）柯达___阶段管理式“柯达公司内部创业体系的独到之处，在于其对创新业务分阶段的管理”。大约10%有成功希望但与主营业务不符的创新提议，可以从NOD（NeOpportunityDevelopment，即新业务开发）部门获得高达2.5万美元的资助。这一阶段被称为创业设想的开发阶段，发起人可以将20%的工作时间用于完善创业设想。如果设想可行，便可进入下一阶段，即业务开发阶段。这时发起人可以离开原有岗位，可获得高达7.5万美元的项目资助。他此时必须组建项目小组，撰写项目规划书，开发产品模型。这时项目小组会得到NOD部门的咨询服务和其他支持。如果进展顺利，创业项目可以再进一步进入运作启动阶段。在这一阶段，项目可获得高达25万美元的资金支持，并在通过严格的项目评审后还可获得更多的资金。这时，项目从属于柯达技术公司（KTI）。KTI此时扮演控股公司和风险投资公司的双重角色。尽管KTI是柯达公司的子公司，但它所管理的诸多创业项目和柯达公司已经脱钩。KTI在此就像一个孵化器，它对创业项目的投资回报率的最低要求是25%。如果项目运转顺利，几年后，创业项目可以通过公开上市和转让，实现资本增值。战略分析创新在不同阶段对资源和外部环境有不同的需求，内部创业同样存在规律，也会有相应的流程。2）用友、华为__杯酒释兵权用友曾经在合肥、武汉和温州推行了“创业计划”，公司总裁王文京希望那些地区分公司的员工离开公司，转为自行创业的代理商。他为离职做代理并成立公司为员工提供资金和产品的支持。员工级的能获得8万元、经理级的能获得15万元赞助。不过这一措施却掀起风波，一些员工认为这是在变相裁员。2000年，华为曾把公司非核心业务和公交、餐饮等服务业务外包给老员工作为创业机会。华为鼓励员工离职创立新公司，帮助打通全国的分销网络，作为支持，为创业的员工免费提供价值相当于员工所持华为内部股×1.7的公司产品。条件是创业公司产品不能同业竞争，并且不能挖墙脚。今天，一些地方为华为做工程安装调试工作的公司就是华为当初内部创业的人。战略分析用友和华为当然也有其他形式的内部创业，杯酒释兵权只是在特定时期的特定政策，用友是由于原有的渠道成本压力太大，需要变革。华为更多的是需要解决老员工的出路问题。在这里创业不是目的，而是企业解决其他问题的工具。3）富士通、松下——计划书模式4）为推行内部创业，富士通成立了专门的基金，只要在富士通工作3年以上的员工，公司都鼓励他们申请创业基金。他们采取的是递交创业计划书的形式，公司每半年组织一次“大赛”，“大赛”主要考核两项：一是员工个人是否具有创业素质；二是创业领域、计划书的可行性以及是否风险较小，收益稳定。公司为此成立了专门的创业评定机构，那些被选上的员工，公司会给其投入创业基金。这笔钱被当成是以公司的资金入股，与员工的智力和技术共同新创公司，富士通在新公司所持的股份通常不会超过50%。随即，公司与创业的员工解除劳动关系，但可以提供资源、业务、技术等方面的支持。2000年松下也投资100亿日元设立了公司创业基金，用于支持员工创业，方式也是通过商业计划书，一年有3次海选，获资助者会经过半年的面试、筛选、培训和考察。为了鼓励员工创业，松下规定，创业者初期出资比例可以在30%以下，以后再从松下公司回购股份，并且创业的员工可以签约成为松下的合同工，即使创业失败，5年内仍可回公司继续工作。战略分析同样是成立创业基金，目的和运作各不相同，富士通的创业基金更利于让企业获得好的投资回报，而松下的创业基金则倾向培育员工成为勇于向新生事物挑战的创业人才。虽然过去的几年里，每次能获得资助的员工不过寥寥数人，但却传递给员工呼吁创新的明确信号。4）壳牌、英特尔—公司风险投资式自从风险投资被互联网掀起了热潮后，风险投资也就渐渐成为被采用最多的创业方式之一了。英特尔、微软、诺基亚等企业都成立了自己的风险投资公司或机构。这种投资不仅可以针对公司外部的项目，同样也可以针对公司内的部门或创业者。不过，最常见的是整合资源，内外兼顾。壳牌石油的“游戏改变者”项目，这是该公司勘探与生产部发明的，为了给公司寻找新的市场机会，特别是突破性的机会，项目组四处收集创意，并为最有希望成功的想法提供资助。公司将10%的技术预算按“风险投资”的方法来使用。战略分析公司从事风险投资的形式主要有两种：一种是把用于风险投资的资金委托给专业的风险投资公司进行管理，由其成立的投资基金根据委托方的战略需要选择投资目标；另一种是公司直接成立独立的风险投资子公司，其运作方式与专业的风险投资公司相似。不过，一项来自英国的研究表明，那些针对企业外部的风险投资，新创建的业务只有不到5%被母公司采纳。5）3M、Google——15%模式对创新型公司来说，最经典的案例莫过于3M的15%定律了。员工可以不经同意，使用15%的工作时间干个人感兴趣的事没有多少年历史的Google公司，现在同样使用了这一招，甚至更宽松。在Google，员工有20%的自由工作时间可参与Top100中的任何项目，Top100是个随时变动的项目列表，列表来自“想法邮递列表”，它像是一个面向所有员工的留言板，员工有了一个创意，可以写在上面，其他的员工则可以对项目发表自己的建议并投票，很多好的项目会因为高的投票率而自然的凸显出来。当然，Google会通过技术的手段对员工的内部创业进行支持，如千万美元级别的“创始人奖”，如将项目开放给公众测试。战略分析15%模式最大的特点是自由和开放的空间。公司预留出余地，不去对员工的任何创新进行限制，那些绝妙的创新很自然地进化到创业的实操阶段。但15%模式的真正意义在于：它创造了一种组织的理念，为公司的创业文化赋予了灵魂。根据统计数字显示，内部创业方式的成功率要低于兼并方式。根据兼并大国美国的某项统计，兼并的成功率接近一半，而自我发展的成功率最多在14％。内部创业方式的好处是能够保持文化的相对稳定3.4多元化战略企业在新产品领域和新市场领域形成的战略，即企业同时增加新产品种类和开拓新市场的战略。这是一种产品/市场战略。实施该战略是为了长期稳定地经营和追求最大的经济效益。3.4.1多元化战略类型1、指标分类法美国学者提出4个指标划分的标准，即专业比率、关联比率、纵向整合比率、集约/扩散。前3个为量的标准，后一个为质的标准。专业比率是反映多元化程度的指标，用该企业最大经营项目的销售额所占比重确定。关联比率是反映企业内各经营项目之间相互关联程度的指标，用经营项目最大关联组销售额所占比例确定。纵向整合比率是纵向整合各生产阶段中的原材料、副产品、半成品以至产成品的销售额占该企业销售总额的比例。(1)纵向整合——比率为70%（参考系数）以上的企业多采用。工业化国家适用，我国正处于工业化中期，系数需要往下调整。(2)专业型——比率为95%以上的企业用。(3)本业中心型——专业比率在70%—95%之间的企业用。(4)关联型——专业比率小于70%，关联比率大于70%的企业用。(5)非关联型——关联比率小于70%的企业用。2、关联程度分类法（1）横向多元化战略指现有的产品市场为中心，横向拓展业务领域的多元化。可以分为：市场开发型产品开发型产品/市场开发型（2）纵向多元化战略（垂直）以现有产品、市场为基础，纵向扩大业务领域。（3）多向多元化战略技术关系多元化市场营销关系多元化资源多元化（4）复合式多元化战略资金关系多元化人才关系多元化信用关系多元化整合多元化3.4.2相关多元化经营战略1.通常运作的方式主要有：进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域（饼干的生产商进入快餐食品业）。探求密切相关的技术和专有技能（无外设计算机生产软件的公司可以进入为个人计算机网络、公司内部和单独的个人计算机提供软件）。将技术秘诀和专有技能，从一种经营转移到另一种（一家成功经营的意大利餐馆购并墨西哥食品的连锁店）。将企业的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务中（一家轮胎厂购并以制动器修理，替换消声器和减震器为擅长业务的汽车维护连锁中心）。