搜索
红星乳制品厂的信息化建设讨论参考题：1.信息部门是否有了企业一把手的支持就能够取得信息化的成功？2.在企业信息化当中，技术和管理为何要紧密结合？3.如何保证MIS的有效实施？4.在管理的连贯性上应注意哪些问题？乳制品业是食品行业中发展较快、成长性较好的一个产业，带动型强，发展前景广阔，被称为“朝阳产业”。目前，世界乳制品消费量和消费群体存在的差异较大，乳制品作为一种营养丰富而全面的食品，在发达国家居民的膳食结构中占有十分重要的地位，消费量已接近饱和。但在中国，人们对消费乳制品的重要性还认识不够，乳制品消费量很有限，消费结构还不尽合理。除部分少数民族地区外，中国大部分地区居民没有消费乳制品的传统习惯，尤其是农村居民从不或很少消费乳制品。所以从总体来说，中国人的乳品消费量很有限。而中国乳制品人均消费量业较低。目前，虽然中国大中城市乳品供应充足，但是，因为农村乳制品消费量少，而农村居民又占了全国总人口的70%，这样，全国人均乳品消费量就较低了。2000年，世界人均消费乳制品100kg；欧美发达国家人均消费量达到了308kg；亚洲较为滞后，日本人均消费68kg，印度为60kg，泰国为19kg。2000年是中国人均乳品消费量最多的一年，达到了人均7.4kg，但也只相当于世界平均水平的7%左右，我国乳品消费最多的城市——上海，200年人均消费量26kg，也仅为世界人均消费水平的1/4。由此可见，目前的中国乳业发展尚处于起步阶段，乳品消费水平低，不仅低于发达国家，也低于许多发展中国家，全国人均乳品消费量只占世界人均水平的6%左右，而且，消费品种单一，消费结构不合理，所以我国乳品消费前景看好，潜力巨大，有着广阔的市场。一、系统开发的背景红星乳制品厂是专业乳品制造商，是由一个小型乳品厂发展起来的，并于2002年重新组建成现在的大型乳制品企业。奶源基地辐射黑龙江省22各市县、43个农场，有优质荷斯坦奶牛22万头。生产基地拥有38条乳品生产线，可生产液态奶、冰品和奶粉各系列不同规格共30余种产品，以满足广大市场和消费者需求。该乳制品厂生产基地坐落于哈尔滨市郊区，在这里生产的奶制品每天都源源不断的运往省内各个地区，送至各市县奶站和超市。2002年企业组建后，虽然已经在某些部门实施了计算机管理，但随着市场占有率的不得上升及市场对奶制品的需求不断增加，企业规模不断扩大，信息量不断膨胀，对生产设备、制造工艺、人员素质都有了更新、更高的要求。公司通过引进国内外先进设备，实现了对工艺技术的改进。但是，企业现有的系统处理速度低、准确性差，不能适应市场变化及企业高速发展要求。企业的管理混乱，管理基础薄弱，处于一种粗放型管理状况，诸如：（1）生产、库存、销售数据不完全、不真实、录入不一致、准确性差且不能实现数据的完整性和共享性。（2）成本、费用、预算完全依据经验，从而不够准确，难以做到实际控制。（3）管理属于经验管理、传统管理，缺乏现代化的管理思想及手段。（4）企业的应变能力薄弱，对也灵活的市场变化做不到及时地反应，极大限制了企业发展。而市场的竞争可谓是企业生存的关键，扩大销量目前是该厂的瓶颈问题，所有市场信息的及时性、准确性和完整性对于该厂来说是至关重要的。该企业认识到全面的企业信息化系统可以帮助它在市场营销上做出及时、准确的决策。二、系统的开发过程近几年乳品行业竞争越演越烈，如何使公司在激烈的角逐中利于不败之地，增强企业综合竞争实力，称为该企业上层领导急需考虑的问题。企业发展也出现了不均横现象，比如山西一省回款达到7000万元，江苏、山东、安徽、辽宁等省也达到4000万元以上，而西北、西南、东南等地却相对薄弱。地区发展不均衡使得领导层决策时有很大困难。增强企业实力的关进时提高管理水平，而当务之急时寻找一种有效的管理方法。任何一个企业的管理重点不外乎人、财、物、信息，随着企业的壮大、业务的扩展，单靠领导层对这么多层面进行管理是不够的。并且企业发展中管理也出现了以下的问题：首先，管理层素质不高，对现代化的管理理念不能够透彻理解，不认可。其次，在制定计划上，由于缺乏必要的基础统计数据整理和分析，计划制定带有盲目性，完成的结果和计划有很大差距，这一点在排产、存货管理和销售方面体现的比较突出，给企业造成了一定的损失。另外，由于缺乏科学的平面管理，部门之间协调不够。针对以上情况，2002年初公司成立信息部，主要的工作项目就是开发一套适合公司现状的管理信息系统，使公司在标准化管理方面能上一个新台阶，同时做到“无纸化办公”，以达到缩减管理费用的目的，这一举措也是和国际化企业标准接轨的标志之一。信息部王经理2001年3月份受聘于该企业信息部经理，主抓公司常规化信息系统的开发工作，负责公司局域网络的维护和公司办公计算机的维修工作。面临这样一个时间紧、分量重的工作，王经理召集本部门成员反复商讨。经过讨论，他们初步拟定了公司的MIS方案。首先，搞清楚目前企业的现状和该系统开发目的。用该公司负责常务的李副总的话来说：”我们开发这套管理系统软件，主要是为了将公司的业务才、流程从生产到销售，从资金运行到产品服务等企业日常例行管理内容进行模式化处理，并通过计算机有效的组合和联系各部门的工作，以此来提高工作效率，使领导者有更多的时间了去处理突发事件。“经过一段时间的调查研究，得到了以下的信息.（一）企业现状的特点分析目前乳制品厂的生产、销售、管理等部门的工作流程等，主要有以下几个特点。1.信息管理方面企业内部信息管理机制不够完善，虽然一些部门已经在不同程度上使用了计算机进行辅助管理，但这只能实现部门内部或小范围内信息的共享，各部门使用的应用平台、数据环境和用户界面有很大的区别，从企业整体来说，部门间的信息流通很不到位，有很多的数据经常需要重新输入或依靠手工填写，造成工作效率低，准确率不高，生产计划和销售脱节，很难实现整个企业的信息资源无法得到合理利用。2.产品方面企业产品种类多，且全部为乳制品，保质期短则3—5天，长则6—12个月，从生产到入库、出库，最后到装运，都需要控制在严密的时间表下，而且有些产品，比如酸牛奶、杀菌奶等的运输保存过程，温度必须控制在零下，这就需要在运输时选择冷冻车。3.组织结构方面企业内部组织结构分化不是很明显，各部门管理系统不统一，使得部门之间的职能过于笼统，权责不清，导致发生许多错误、丢失很多重要数据和宝贵的客户资源，无形中给企业带来了不可挽回的损失。信息流通的缺陷使得企业无法及时对采购成本、生产成本。销售费用、运输费用和管理成本等进行有力的总结、协调和管理，使企业整体运营成本陷入混乱。（二）系统开发的目标目前，订单销售的管理仍然以人工实施为主，生产周期为48小时，库存周期次数为年周转2次，标准订单的提取期为10天，财务与销售和配送脱节，经常产生矛盾。在应用该系统后，可以使企业完成由手工管理到计算机管理的转变，实现订单销售数据的集成，使企业内部的管理得到严格的控制。进销存的自动录入总账，既省了人力，又可以保证数据准确无误。并且可以使企业在库存管理方面得到很大的改善，可以迅速查询产品的出库状态、提高库存周转速度，使库存周转次数由2次提高到8次左右。通过该系统的预测功能可以预报企业销售、运营情况及其变化对财务方面的影响，从而改善企业财务计划能力。通过执行有效的计划，可以减少不必要的库存，降低库存损耗，争取使准时发货由95%提高到100%，库存精确率达到95%—99%，标准订单提前期由10天缩减到3天。（三）企业业务流程与数据流程对于开发者来讲，要从各部门得到准确的业务流程和数据流程，王经理认为这个环节是关键的一步，因为这里获取的信息流程准确与否直接影响整个系统的开发难度和以后系统运行的效果。所以公司特意开了一个会议来部署有关事项，对每个部门的流程进行详细的接口处体现的并不一致。为了解决这个问题，公司又重新确认了各部门岗位职能和工作划分，尤其是衔接处的责任归属和常规处理办法。到此为止，这一步骤才告一段落。经过分析和调查，该企业订单销售管理部门的业务流程图见图25—1。图25—1系统业务流程图在订单销售业务流程中：（1）首先，客户将订单拟好发给订单管理员。订单管理员会对此客户的信誉进行查询，如果客户信誉度很低，有大额欠款尚未缴清，这种欠款下，除非造成客户信誉度低的原因是客观欠款造成的，而近期内会还清货款以提升其信誉度，否则将订单返回，不予受理，直到其信誉度恢复到一定水平才可以订货。（2）审查客户信誉度合格后，订单管理员便开始处理订单信息；如果交货时间十分紧迫，需要立即发货，则查询库存，根据库存制定订单确认信息，库存不足的情况下与客户行沟通，或者减少订货量，或者改变交货日期；如果交货时间与收到订单时间有一定间隔，则向客户发出订单确认信息，并将订单发送底呕埃生产部门，由生产部门根据订单总量制定生产计划进行组织生产。（3）发出订单确认信息后，订单管理员便开始组织发货，根据订单编制发货计划，比如发货时间、发货产品清单、发货车队等。在这之前要查询相应的车队信息和客户地址信息。（4）车队管理部门依据订单管理员开出的发货单进行提货，安排车辆，最终进行发货、客户在接到货物并且进行检查后，开出一式三份验货单给车队，车队保留一份验货单，将另外两份验货单返给订单管理员和财务中心。财务中心根据验货单和原始订单开出催款单给客户，在接到客户发票后，开出发票并修改客户档案、信誉度等。数据流程图是一种能全面的描述信息系统逻辑模型和各部门之间数据传递的工具，它可以简单而综合的反映出信息在系统中的流动、处理和存储情况。数据流程图同时具有抽象性和概括性：抽象性表现在它完全舍去了具体的物质，只剩下数据的流动、加工处理和存储情况；概括性表现在它可以把信息中的各种不同业务处理过程联系起来，形成一个整体，无论是手工操作或者是计算机系统处理都可以利用数据流程图表达出来。由于对原数据流程的分析是与原业务流程相对应的，因此对乳制品厂订单销售数据流程的分析不再详细叙述。图25—2是订单销售部门原有的数据流程图。结合企业信息化的特点，对原数据流程图进行修改，新的数据流程图有以下几点改进：（1）查询车队信息、组织车队进行发货全部交由发货处理进行；库存信息不再由仓库管理员修改，而是直接由发货功能处理模块完成。（2）原流程图中生产计划由生产部门更改，新数据流程图中生产计划由订单生产处理功能完成对其的修改。新系统的数据流程图见图25—3.图25—2系统数据流程图（四）系统设计实施的反复过程对系统进行了详细的分析和缜密的设计之后，接下来小组开始着手编写程序。为了控制系统的有效性，他们做到每做一步都与相关人员进行核对和确认。开始小组成员打算先从物流子系统开始，在编写过程中发现物流与现金流有着直接的关系，并且这也是决策层在做出决策时主要参考的指标，所以只能并行开展。历经半年，这套管理系统的主要结构已经基本完成。为了下一步工作的顺利开展，他们觉得先选择几个作业区进行试点运行，这次主要测试的是库存管理方面。于是，2001年底王经理便开始了这套系统的推广工作，这次全国循环推广的主要目的是：（1）为这套管理系统全面应用做好初步的人员培训，包括每个作业区的基层人员和部分客户。（2）以库存作切入点对现有的管理系统进行测试，发现系统的不足和存在的问题。（3）对这套系统的全面使用进行管理费用的预算。验货单验货单图25—3新系统数据流程图为了保证公司本部工作不受影响，在前期推广阶段仍然采取以前的表单管理和正常的表单出传递。王经理在各作业区走了一圈，系统的测试结果并不叫人满意。他发现作业区的人员并不能按标准的操作规范操作，事实上在前期的管理上已经存在这样的问题。比如公司本部在没有批准订单发货之前，各办事处理论是上是不允许出库的，但是在实际操作中本着一切满足市场和客户的原则，各办事处往往不能按标准办事，也就是说，他们有时依据订单办理的出库单可能是补办的单子，真正出货已经发生了，或许货款都已经到了帐了。如果这样，这套管理系统的有效性和信息的及时性，甚至是准确性都失去了意义。这个问题是在当初确认业务流程时没有提出来的，即使现在发现了，王经理也一时每月很好