A管理模式01

1“A管理模式”的简介A管理模式学习的第一讲21997年9月21日北京青年报刊载了主题目首部管理模式的诞生，副题目为中国现代化企业注入灵魂的消息。“近来，一个称之为光起管理模式设计中心，在这个空白上描了一笔。这个设计中心的管理模式叫《A管理模式》，首席设计师为刘光起先生”。3A管理模式由三篇、九个系统组成：基础篇：预算计划系统；组织系统；企业文化系统；运作篇：垂直指挥系统；横向联系系统；检查反馈系统；人才篇：招聘任用系统；培训系统；激励系统。4一、什么是《A管理模式》P1A管理模式是企业行政管理系统。行政不是后勤。是权力分配系统；A管理模式研究了企业自上而下的科学权力分配系统；A管理模式阐述了职业经理人应具备的企业行政工作能力。5二、A管理模式的基础P1公正、公开的利益分配系统和科学权力分配系统是企业建设的基石。㈠、利益分配系统P2一个企业必须有一套公开、公正的能被各方能接受的利益分配系统。㈡、权力分配系统P2还必须建立一套科学的权力分配系统，权力不只是董事长有，总经理有，企业中任何一个员工都有。6三、职业经理P4经理的天职是为企业和投资者营取最高利润㈠、经理P4：通过别人完成任务，以手中的权利，对企业进行经营管理，是经理人的第一专业，企业项目专业反而成为他的二专业。㈡、职业经理P5：以经理为职业，以企业行政为专业，受聘于企业，为企业营利。㈢、管理模式与经理P9：职业经理和管理模式密不可分，模式由经理建立，经理必须掌握模式，其企业行政工作能力和管理模式相联78四、A管理模式的来源P11A管理模式自20世纪80年代至97年，经历了孕育、诞生、发展三个阶段。A管理模式来源于跨国集团和国际接轨；产生于中国大地，具有明显的中国特色，这是中国人自己的模式。9基础篇P15预算计划系统组织系统企业文化系统10预算计划系统P15企业适营利的组织，预算是营利的数学描绘。盈利是企业的行为，计划是行为的时间表预算是计划完成的目标，计划是完成预算的步骤。企业有生命，预算新陈代谢的公式，计划展示了企业法人的生命历程。有预算计划控制和经营企业，是职业经理的第一能力。11一、预算P15㈠、项目投资预算P15：项目的可行性分析的核心是经济可行性分析；经济可行性分析的核心是项目的投资运算；项目投资预算是经济可行性分析的基础。㈡、年度预算P28：项目投资预算，要分解到回收期以前的各年度，成为每一年要完成的“年度预算”任务，每年的预算人完成了项目才成功，预算是驾驭企业这驾马车最有力的缰绳。12二、计划P34㈠、预算和计划P34：预算资金收入和支出的方案，计划是行动的内容和时间表；㈡、计划的职能P35：为实现组织既定目标对未来行动进行规划和安排的活动；㈢、计划的构成P36：主计划、辅计划、母计划、子计划；㈣、计划的调整P39：不能设想有一成不变的计划。13三、核算P41㈠、对照法P41；㈡、承包法P42；㈢、提成法P42；㈣、投产和算法P43；㈤、增长和算法P45。14四、经营监控P48㈠、年预算控制P491、预算和计划分解；2、财务报表和经营报表；3、控制到每一天；㈡、企业经营状况四道线P581、预期利润线；2、投资平衡县；3、企业维持线；4、生产维持线。1516组织系统P61组织系统是企业承载制度的平台，是经营运作的躯体，是每个员工的定位。生物繁殖有遗传基因，企业复制有管理模式。企业对功能的需要产生了组织。找准自己的位置！上哪找？岗位图！干什么都要看说明书！上那去看？岗位描述17一、组织系统表P61㈠、什么是组织系统表P61企业的管理结构，又叫管理树。组织系统研究的对象是部门和岗位。组织系统表包括：部门、岗位、管理层次、编制和指挥线。组织系统由机构图和岗位图组成，两张图构成完整的系统表181920㈡、管理幅度和管理层次P651、由于一个管理人员有效管理下属人员是有限的、因此产生了管理层次；2、管理层次起因于管理幅度的限制；3、由于管理幅度的大小不同形成了不同形式的管理结构；㈢、职能部门P69描述每个部门的特定的功能的文件，叫部门职能，是部门的说明书，也是部门在企业的中的说明书。21㈣、岗位描述P70条款岗位名称直接上级直接下级本职工作直接责任领导责任主管权利管辖范围岗位素质常模22每个人，都夹在直接上级和直接下级之间岗位的名称尽可能与国际惯例接轨；直接上级是“天”，给你机会，给你撑腰；直接下级是“地”,下级干得好，上级有功劳任何人闭眼一想就知道这个岗位是干什么面对董事会，总经理对企业经营管理负最终责任；面对总经理，部门经理，主任对其分担的部分工作服追中责任；面对部门经理，分部经理又按分工负最终责任。23“不作为”是“作为”的一种；领导责任是组织专属责任；责任互补代替；权力是职责范围内的支配权利；权力不是与级别相联系的“待遇”，而是与岗位相联系，为履行职责所必需的工具；权力是承担责任的保障，责任是行使权力必须承担的后果；管辖范围关键是界定，既无重叠有无空白24二、述职P91㈠、首次述职：任命时、转正时P91；㈡、定期述职P93：定期述职时间；定期述职的依据；定期述职的方式；定期述职的内容等；㈢、特别述职P95：调整、修改、重订岗位。三、驻外机构P96㈠、驻外项目部的组成P97；㈡、驻外项目部的运作P97。2526企业文化系统P99优秀的企业文化要有：一个领袖一个品牌一台模式一批经理27办好的企业四大要素项目、环境、管理、机遇有实力才能打价格战，一不留神，滑入“薄利多销”的漩涡，就有灭顶之灾。廉价不能打造名牌，因为不能提供“自豪感”。28一、一个领袖P99㈠、凝聚核心P99一个先进的企业，必须有精神中心：一个理论；一个信念；一本书；一个领袖。㈡、两个中心P100：企业除领袖代表的精神中心之外，还应有一个权力中心。互相补助，互相保证。㈢、领袖和品牌P102企业的领袖人物：对内是凝聚核心，对外是品牌。29二、一个品牌P104㈠、竞争的关键是特色P104特色能使大家赚钱，价格竞争是大家都赚不道钱。㈡、特色的核心是品牌P108品牌凝固特色，品牌就是特色。㈢、品牌的保障是文化P113企业要真想真正形成自己的文化首先得有共同的理想，共同的行为规范和共同的语言，有自己独特的识别系统。30三、一套模式P136㈠、必须建模式P136模式是企业文化的载体；模式是企业文化的描述；模式是企业文化的组成部分；模式是企业文化的具体体现。㈡、领袖下决心P137㈢、安全建模式P138领袖下决心以后，开始建立模式。31四、一批经理人P152㈠、掌握模式的人P452模式建立起以后，要有一个稳定的经理队伍，这个经理队伍不能是船歌是制服，从不同汕头凑来的杂牌军。㈡、传播模式的人P153合格的经理人一定是合格的培训者。企业经理人员重要工作是培训，企业的各个方面，培训成为企业的根本运作方式32运作篇P154垂直指挥系统横向联系系统检查反馈系统33服从、一个上级、逐级，三项原则是指挥遵循的规律。命令、会议、公文，三项技能是指挥必经的通路。复命、督办、不间断指挥，三项措施是指挥效能的保障。决策可以集体指挥必须个人34一、决策和指挥P155㈠、集体决策P155：为了公平，企业决策是由各个利益相关方集体做出。㈡、不同决策形式P1561、独裁式；2、民主式；3、官僚式；4、放任式。㈢、一个船长P160指挥的依据是决策，总经理是船长。㈣、垂直指挥的路径P161垂直指挥的路竟是：是岗位图。3536二、垂直指挥的原则P162㈠、服从原则P162没有服从就没有指挥；下级无权对上级的指挥做出判断㈡、一个上级的原则65：行政上级；直接上级和直接下级；一个系统一个上级；㈢、逐级原则P169：不能越级指挥；不能越级报告；37三、垂直指挥的常见形式P182㈠、命令P182：命令的执行人只能是一个人。他可以带500人，10000人，但对下命令者负责的只能是一个人。㈡、会议P184：会议是指挥常用的方式，经常被用于多项智慧和总体指挥；所有会议成果，都要凝聚在会议纪要上；㈢、公文P191：集中办公时间；拟订公文，文件收、发、存；建立文件目录和编号；38四、指挥保障系统P199㈠、复命P199完成任务后的复命；千方百计完成任务；不可能完成任务的复命。㈡、督办P201督办有很多种类；指挥离不开督办；㈢、不间断指挥P206企业的运作不能停下来，企业指挥不能中断。39横向联系系统P209企业，不能干是么都等下命令，它应该自动化运作。靠程序，靠一批科学的程序，靠员工熟悉运用程序的能力。这是企业自动化运作的水平。设计出一个优秀的程序，就是一项重要的发明，应该以其的名字命名。40一、部门之间的横向运作P209㈠、垂直于横向工作原理不同P2091、跨部门运作；2、没有隶属关系；3、没有指挥关系；4、没有级别意义。㈡、部门间的横向关系P2161、互相服务，推动工作；2互相制约，有效控制；3、协调运作，共同完成，4、自动化运作。㈢、垂直对横向的监督保障P222：1、竖不得干涉横；2、监督维护；3、启动控制。4142二、程序与流程p227㈠、程序——企业运作模块P2271、程序的分类；2、工作程序要素；㈡、流程——企业运作软件P2361、程序组成流程；2、流程要素；㈢、程序与流程关系P2391、固定程序；2、工作流程相对稳定；3、流程组。43三、制定工作程序P241㈠、主管职能部门P241：对某个工作程序负责的部门；㈡、制定工作程序P241：1、立项；2、调查；3、设计工作、4、制定草案；5、研讨和试验；6、批准、颁布。㈢、把程序嵌入系P245：1、岗位名称一致；2、备案；3、修改。㈣、安全与效率的平衡P246：1、管理需要；2、分类分级设计程序；3、安重要性设计程序；4、程序维护；5、好程序标准。44检查反馈系统P258监督检查不是好人监督坏人不是可靠的人监督不可靠的人不是忠诚的人监督不忠诚的人不是让家里人监督家外人因为你不能确认，谁是什么人靠的不是个人的行为，是制度制约和平衡45一、制约与平衡的制度P260㈠、信任是好的，控制是更好的P260没有绝对的信任；监督是责任；㈡、监督和检查是最好的保护P263有监督才有信任；保护自己，表现自己；有监督才有安全；有监督才有干劲。㈢、科学监督P267：检查必须成网；检察独立；对检查进行检查㈣、企业行为，制度监督P273：制度化个人行为靠不住；制约和平衡。46二、检查系统P277㈠、检查点和表、单的设计P277确定控制点、检查点、必查点，按点照单检查；㈡、建立检查网P2841、行政检查；2、职能检查；3、值班检查；4、专职检查；5、员工对企业的监督；6、董事会对企业的监督；7、外部检查；8、委托检查。47三、反馈系统P302㈠、什么是反馈系统P302反馈是指工作本身自然反映出来的结果或程序回报的内容。㈡、建立反馈系统P3031、信息中心；2、反馈渠道。㈢、预警系统P307建立企业的正常“域值”，有警不报是重大失误。48四、对结果的分析和处理P310㈠、检查反馈结果分析P3101、职能部门负责分析、汇总和上报；2、利用电脑进行汇总、分析；3、基本分析法：标注、统计、对比法等㈡、处理有度P3131、不是越严越好；2、及时处理问题；3、为修改程序服务；4、为企业决策提供服务。49人才篇P316人才是商品，人才有三大价值：固有价值、使用价值、市场价值。以“使用价值”为核心，“固有价值”是条件，“市场价值”是机遇。有了固有、市场两个价值，可获得岗位可学到知识、技术、经验，找到新感觉有了新的“固有价值”在新的岗位上，体现新的“使用价值”。循环往返，青云直上。50一、用人之道P317㈠、制度决定人才P317制度第一；标准和非标准人才；因材