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一、背景知识二、案例资料三、分析思路四、思考题的回答一、背景知识1.企业组织架构的基本原理。2.企业的经营环境、公司战略、组织架构以及公司价值的关系。3.利润中心的运行规则。企业组织架构的基本原理企业的高层管理者关键任务决定决策权如何在组织内分配内部分权系统分权可能造成失控问题奖励系统业绩系统使决策者的利益与所有者的利益保持一致企业的经营环境、公司战略、组织架构以及公司价值的关系企业的经营环境公司战略的选择组织架构的构建组织内部员工的行为最终决定公司的价值影响决定决定一、背景知识•(一)企业的组织架构及决定因素•简单地说,企业的组织架构是只有企业内部各种显性的和隐性的合同所构成的管理系统,通常包括企业组织的三个重要方面,即企业内部分权系统,对个人的奖励系统,以及对个人业绩及业务单元业绩的评价系统.•企业的经营环境决定着公司战略的选择,而公司战略有进一步影响着组织架构的构建,同时,攻势战略和组织架构又影响着组织内员工的行为,最终决定了公司的价值.(二)基于不同总部定位的集团公司组织架构模式根据总部对下级部门战略计划程序的不同影响,集团的组织架构可划分为三种模式:1.战略规划型2.战略控制型3.财务控制型三种组织架构模式中,最集权化的组织形式是战略规划性,最少集权化最少组织成本的组织形式则是财务控制型.利润中心的运行规则•(三)内部责任单位与利润中心制度•责任单位或责任中心是指有一名对其行为负责的管理者领导的组织单元.根据决策权力和业绩评估方式的不同,可将责任单位分为五种基本中心:成本中心,费用中心,收入中心,利润中心和投资中心.•成本中心的管理者有权决定生产某一产量的投入要素组合,其业绩按照他们运用投入要素的生产效率来评价;费用中心与成本中心类似,不同的是,费用中心的产量确定更为主观;收入中心则有权决定价格和产品组合,对其销售收入负责;利润中心属于企业的较高层次,与成本中心相比具有更大的自主经营权;投资中心是指不仅能控制成本和收入,而且能控制占用资产的单位和部门.相对来说,在大型企业集团内部,利润中心是组织架构中最为基本的责任单位,利润中心制度是最为基本的管理控制制度.运行规则五步骤通过上述五个步骤，形成一个管理循环，从而达到动态控制的目的。•从管理过程分析,利润中心制度的实施也就是公司实现战略控制与财务控制的整合过程.建立利润中心的优势主要有:（1）将决策推进到决策信息存在的低组织层级上,可以加速决策的制定,提高决策的质量;（2）将注意力集中到利润能力上给经营业绩评价提供更宽的标准.案例十华润集团6s管理体系二、案例资料（一）公司概况华润有限公司是我国最早开展对外贸易的窗口，是中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在通讯、基建等其他领域进行策略性投资。在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国内地的主营行业，不断发展壮大华润实现企业目标。截至2005年12月31日支财政年度，华润集团业绩再创新高，总资产达到1352亿港元，营业额达到752.7亿港元，这些成绩的取得都是与华润集团近年来积极调整企业战略、不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。（二）案例内容近年来华润集团在战略、组织管理等多方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分：以零售带动的日常消费品的生产、分校以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。1、“6S”管理体系的基本内容在产业整合的同时，华润集团重构了集团字母关系，清晰地定义了集团内部的控股关系、决策权限、管理关系。在公司战略、人事命令、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等六个方面由集团总部实施决定权，在此基础上探索出一套管理多元化集团企业的系统模式—“6S”管理体系。这是将集团内容多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。六个子系统具体是指：（1）利润中心编码体系：在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相对独立的利润中心，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心，并逐一编码，是管理排列清晰。（2）利润中心管理报告体系：在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。（3）利润中心预算体系：在利润中心分类的基础上，全面推进预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。（4）利润中心评价体系：预算执行情况需要进行评价，而评价体系又能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身定造一个评价体系，但总体上主要通过获利能力、营运过程及综合能力指标进行评价。（5）利润中心审计体系：管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。（6）利润中心经理人考核体系：主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。2、“6S”管理体系的最新发展2003年，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”与时俱进，将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿“6S”始终，同时加入两大变化，一是以业务战略体系替代号码体系，二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡理念的引入是主要推动因素。相应的，“6S”的定位也由预算管理和运用控制系统提升到战略管理系统，从而实现了“6S”的变革性跨越。创新后的“6S”是从战略开始的，而且涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程，因而与战略的联系更加紧密，内容比以前也更加充实。其中，业务战略体系构建和确定战略，全面预算体系落实和分解战略，管理报告体系和内部审计体系分析和监控战略，业绩评价体系和经理人考核体系则引导和推进战略。并且，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行并决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖惩推动战略执行力，从而使“6S”成为真正的战略管理体系。信息化建设是提升企业管理水平不可或缺的重要手段。为了推动“6S”管理的信息化，2002年集团信息化核心应用系统第一期正式启动，财务会计管理系统和决策信息系统率先在集团总部成功实施。随后，集团接收利润中心传输的管理报表能够自动进行信息化处理，并可进一步追溯差异产生的原因，为日常监控和管理分析提供了极大地方便，同时个性化的界面还能方便决策层实时查询。至此，“6S”管理报告体系在集团层面已基本实现信息化，而集团整体管理报告的信息化还有赖于利润中心在基础设施和应用软件等方面的支持配合，以及利润中心提升管理水平的自我意识和内在推动。集团信息中心正在研究开发“6S”系统的信息化应用三、分析思路从华润“6S”案例进行组织构架分析，带给我们的启示。（一）组织构架设计中体现了系统、综合、平衡的思想。（“6S”的一体化管理模式）（二）以战略为主导设计组织架构。（三）以信息平台为支撑构建组织架构。（四）全变理念在组织架构中的运用。1.企业组织构架的核心内容包括哪几部分？各部分之间的关系如何？企业建立组织构架的主要目的是什么？•答：（1）组织结构的本质是职工的分工合作关系；组织结构的核心内容是权责利关系的划分；组织结构设计的出发点与依据是企业目标。企业组织构架是指有企业内部个种显性的和隐性的合同所构成的管理系统。其核心内容主要包括三部分：A.企业内部分权系统B.对个人的奖励系统C.以及对个人业务及单元业绩的评价系统。各部分之间的关系：A.企业内部分权系统是企业组织架构的关键和重中之重，它是反映一个企业管理是否合理、是否有效的标尺。B.企业内部分权系统以及评价系统是企业内部分权系统得以正常运行的有力保证，可以说没有这两个系统的保证，内部分权系统很难发挥其应有的作用。所以说：企业组织架构的三个部分是相互作用，相互影响的有机整体。企业建立组织架构的主要目的：通过企业组织系统三部分的相互协调、相互配合以保证公司目标的实现，是决策者的利益与所有者的利益保持一致。（2）华润集团以战略为主导，形成了独具特色的“6S”管理体系，这一体系充分体现着组织架构设计中的系统、综合、平衡以及相互之间有机联系的思想，包含了决策权界定、业绩评价、信息反馈及奖励的组织构架的关键内容，并围绕着战略形成了一体化的、综合的管理体系。（3）通过对华润集团的分析，我们得出：企业组织架构的各组成部分要相互协调，相互作用，共同为企业目标、企业战略服务。2.企业组织架构与战略之间的关系？答（1）企业组织构架是指有企业内部个种显性的和隐性的合同所构成的管理系统。企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。另外，企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。这二者之间的关系：企业的战略影响甚至决定着企业组织架构的的构建，公司在构建企业组织架构时一般应以公司战略作为主导。另一方面，合理的企业组织架构有助于企业战略目标的实现。（2）华润集团的组织构架是以战略为主导来进行设计，在对6S系统的研究中，很容易发现华润始终用“战略”去约束组织的一切行为，这与理论上所提出的组织设计中的“战略主导观”的思想不谋而合。在华润集团中“6S”的以战略为导向主要体现在一下两个方面，利润中心制度的建立和“6S”体系的美容以战略为核心。（3）就本质而言，只有“战略”才是组织设计的决定因素，“战略决定结构，结构跟随战略”。所以，企业组织架构的构建应以企业战略为主导，绝不可脱离公司战略。3.在集团组织架构中“利润中心”制度与SUB制度的异同何在？答（1）利润中心制度利润中心（ProfitCenter）是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，既对成本承担责任又对收入和利润承担责任的公司所属单位；从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位SBU（StrategicBusinessUnit）或事业部。利润中心制度又称目标责任中心制度，是指以利润中心概念为基础实施的利润中心制度。这种制度不仅仅是一种公司组织形式的简单再造，更是一种管理制度的再造。利润中心制度的实施也就是公司实现战略控制与财务控制的整合过程。战略控制与财务控制是利润中心制度的两大支撑点。战略控制引导财务控制，财务控制进一步落实战略控制。战略业务单元（SBU）战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。战略业务单元的特征及构成要素：•SBU-特征•1.一个SBU是一项独立业务或相关业务的集合,在公司中计划单列.2.有自己的竞争者.3.共同的经营性质和要求.4.有一位称职的专职经理.•SBU-构成因素•“SBU”必须由四个因素构成：第一，明确的目标；第二，企业提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果。（2）利润中心的专业化最初是通过“6S”的号码体系来解决的，号码的编制和增减代表利润点乃至利润中心的划分和调整。但是当利润中心的业务定位清晰以后，编码管理的要求已经远远不够了，利润中心以及具体的利润点的设置还必须与业务战略一致起来，成为真正的战略业务单元（strategicbusinessunit），这是制定战略的必然要求和实施战略的组织基础。（3）在产业整合的同时，华润集团重构