精益生产培训的资料dxc-82页文档资料

LeanProduction精益生产议程1精益生产概述2面临的挑战3转变成为精益企业精益生产的定义Leanproductionisaimedattheeliminationofwasteineveryareaofproductionincludingcustomerrelations,productdesign,suppliernetworksandfactorymanagement.Itsgoalistoincorporatelesshumaneffort,lessinventory,lesstimetodevelopproducts,andlessspacetobecomehighlyresponsivetocustomerdemandwhileproducingtopqualityproductsinthemostefficientandeconomicalmannerpossible.Source:MITProductionSystemDesignLaboratory精益生产致力于在客户关系、产品设计、供应网络和工厂管理等各个方面全面消除浪费。其目标是以最少的人员、最低的库存、最短的时间，高效、经济地生产出高质量的产品，对顾客需求做出最迅速的响应。精益生产已经成为更多制造商的策略•为什么要实施精益生产?–更加激烈的竞争–越来越薄的利润–更多的按单生产–消除浪费–法规符合性审核SevenDeadlyWastes七种浪费•WasteofOverproduction•WasteofWaitingTime•TransportationWaste•ProcessingWaste•InventoryWaste•WasteofMotion•WastefromProductDefects•过量生产•等待•运输•不合适的过程•库存•不必要的移动•产品缺陷过量生产•生产的产品超过实际需要，导致未售出的库存，以及：–额外的处理事务–额外的空间占用–额外的利息支出–额外的机器装备–额外的缺陷–额外的管理费用–额外的人力–额外的纸面工作自上而下，计划驱动的模式带来的弊病•预测总是错误的–预测过高导致过量生产–在买方市场，预测往往总是偏高•由于首要目标是消除短缺，ERP系统实际上是过量生产的“保护神”：–安全库存（很高）–最小批量（EOQ）原则（很大）–产出率假定（保守）–效率假定（保守）–提前期假定（保守）消除过量生产•要求从根本上转变观念（可能与直觉相反）–只要能够满足市场需求，资源不一定需要完全利用，获得更高的成本-效益•观察作为“顾客”的后工序的生产活动–仅生产“顾客”所要求的“量”–用“需求拉动”（Kanban）代替“计划推动”（预测/MPS/MRP）等待造成的浪费•时间陷阱的罪状–流程拥堵–刚性的工序安排，不具备“多技能”–机器或者生产线停机，进行外部换装（Externalsetup）；例如：•找材料•找工单•找工具–额外调试–计划外停机–计划停机–签字确认/批准延迟消除过度等待•复杂产品的生产同步–触发部件组装，满足下游产品要求•动态重排–节拍和周期平衡–工人进行“多技能”培训•交叉排程和休息•开展4步快速换装–区分内部/外部换装–将外部换装转换为内部换装–使内部换装简化并高效–消除调试•开展TPM–跟踪设备OEE–利用合适的流程消除故障–集中于消除5分钟故障–预防性维护•消除不增值的签字确认/批准什么是“节拍”•Takt是一个德语单词-“指挥棒”，管理音乐家的演奏节奏–在制造业术语中,通过顾客需求计算出来–满足需求必需的零件生产速度(节奏)–任何精益系统的“心跳”–目标:节拍必须达到满足需求的水平•Example:–确定日需求(定单)值.215件/日–确定一天内的工作时间(分钟).430分钟：8小时,30分钟午餐，2次10分钟休息–节拍=430/215=2每2分钟必须生产1件正确理解“节拍”•RunRate是资源（例如生产线、工作中心、人员）可以供应的能力。例如：180台/小时•TaktTime–节拍是完成订单所需要的生产节奏，即每件需要XX分钟。例如：2分钟/台25秒/台目标是使RunRate与TaktTime处于平衡状态过去习惯的“节拍”定义精益生产对“节拍”的定义什么是周期•周期是一个测量值，不是一个计算值–现场测量：生产1件产品实际花费的时间–测量两个时间：1）每个操作者的TCT（从开始到结束花费多长时间）；2）构成周期的每个工序和工步的时间–不弄清楚详细的工序/工步构成，无法改善周期–通常可以通过工序/工步的重新调整，达到作业平衡运输浪费•产生原因通常是工厂和仓库设施设计时欠考虑，或考虑经济性而夸大材料需求。结果会导致：–额外的转运和退回–额外的材料处理事务–临时存储–频繁改变库存位置消除运输浪费•更加靠近供应基地•构成运输网络–预先确定运输日程–预先确定集货时间–明确的卸货时间–材料处理标准作业•采用标准的、可回收包装，运输装备空间利用率最大化•RFID和定位技术过程浪费•不增值活动–点数–搬运–检查–运输–移动–延迟–保管–返工–催促和干预–多重签署消除过程浪费•采用价值流图（VSM），区分增值（VA）和不增值（NVA）的活动–从ERP程序流程图入手–“走查流程”进行完整性检查，加上缺少的NVA活动–按照帕累托原则进行分析–确定改善方法和计划，以消除NVA活动–根据每个项目的批量/提前期改善成效，计算ROI•按照优先原则，采取改善行动库存浪费•与过量生产的浪费类似。主要问题：–进程不同步–突然停机–质量问题–长途运输提前期–供应商交货时间过长•–生产线不均衡–冗长的换装–缺勤–内部管理–信息问题消除库存浪费•尽快处理废旧材料•仅生产后续流程需要的数量–实施需求拉动系统•仅采购需要的原材料数量–寻求“折扣节约-库存保管成本”之间的平衡•以最小的需求批量制造产品–寻求“换产成本-库存保管成本”之间的平衡走动浪费•与不增值活动（NVA）类似–零件的查找、挑选、放置–找工具–零件不能随手可得–操作者在机器之间的走动MovementWork消除走动浪费•最佳布局和装置选择•可制造性设计（工艺性）产品缺陷的浪费•不仅仅是不合格品本身造成浪费，还包括：–增加了后续流程的等待时间–返工–增加劳动力以找出缺陷产品、拆卸、重新组装–修复所增加的材料消耗–报废零件的材料和工时浪费•更加严重的情况是，客户发现缺陷带来的损失消除缺陷损失•实施6西格玛•关键概念–Define–Measure–Analyze–Improve–Control定义测量分析改进控制议程1精益（Lean）的概念2面临的挑战3转变成为精益企业8种关键衡量指标•CoefficientofVariation•CycleTime•On-Time-In-Full(OTIF)•DaysofInventoryCover•ProcessEfficiency•StrategicJobCoverageRatio•LineBalanceRatio•OverallEquipmentEffectiveness(OEE)离散系数/变异系数周期准时完全交付率库存周转天数过程效率资源需求满足率动态生产均衡率设备综合效能战略缓冲[看板]计算AverageCycleTimeAverageDemand+CycleTimeIntervalAverageDemand+SafetyStock+Seasonality=MaximumStrategicBuffer平均周期平均需求+周期间隔平均需求+安全储备+季节调整=最大战略缓冲战略缓冲和触发点的作用机制最大战略缓冲触发点安全库存生产过程不断消耗战略缓冲消耗至触发点时,触发补料信息(拉)触发点中转库立体库供应商B动态战略缓冲信息,最大限度降低总体库存预期接收平均周期内的平均需求现有库存｝｝｝季节增减周期间隔内的平均需求制造产品的周期计算Engineering&ConfigurationTime+Queue(Delay)Time+SetupTime+ProductionRunningTime+InspectionTime+ReworkTime+MovingTime+ReceivingTime=CycleTime工程准备时间+排队（延迟）时间+安装调试时间+生产运行时间+检验时间+返工+移动+接收=周期材料采购周期计算OrderPlacementTime+Supplier’sManufacturingCycleTime+Supplier’sFulfillmentCycleTime+ShippingTime+TransportTime+ReceivingTime+InspectionTime+MovingTime=CycleTime定单处理时间+供应商制造周期+供应商交付周期+发运时间+运输时间+接收时间+检验时间+转移时间=周期周期间隔•两个定单之间的平均间隔时间–Rule-of-thumb:a1:2ratio(CTItocycletime)maximizesOTIFwithminimumdaysofinventorycover•安全储备水平取决于CTI或周期，取二者之中较小者–Example:ifCTIis5daysandcycletimeis10days,thereare2ordersofmaterialinthepipeline(onaverage)atalltimes–•Therefore,5daysofsafetystockcoverisneede•–IfCTIis10daysandcycletimeis5days,anordercanalwaysbeexpeditedforwardby5days–•Again,5daysofsafetystockcoverisneeded安全储备（SafetyStock）•预期OTIF99.5%(3σ)，针对供应和需求的主要变化，提供的库存缓冲•安全储备–平均需求乘以CTI或者周期二者之中的较小者•离散系数–标准偏差/平均数–计算需求和供应安全储备计算3MIN(CTI,AverageCycleTime)demand([(supplysupply)2+(demanddemand)2]2)½=SafetyStock3XMIN(CTI,平均周期)XdemandX([(supplysupply)2+(demanddemand)2]2)½=安全储备触发点（TriggerPoint）计算AverageDemandAverageCycleTime+SafetyStock=TriggerPointIf(QuantityonHand+ExpectedReceipts)=TriggerPointThenOrderQuantity=StrategicBuffer–(QuantityonHand+ExpectedReceipts)平均需求平均周期+安全储备=触发点如果，(现有数量+预期接收)=触发点那么，定货量=战略缓冲–(现有数量+预期收货)改变思维！从“推”到“拉”式vs世界级企业的标准Metric指标WorldClass世界级OTIF(“on-timein-full”)准时完全交付率99.5%SupplierOTIF供应商准时完全交付率99.5%FinishedGoodsDaysCover成品周转天数3RawMaterialDaysCover原材料周转天数4“推”式和“拉”式的比较Push推式Pull拉式Difference差异OTIF准时完全交付率99.74%99.84%+.10%AverageInventory平均库存2,1951,466-33%Reductionfrom7-day“push”cycle从7天推式减少后…-42%-61%-19%DaysofCover周转天数64-33%Afterreducingaveragecycletimeto4days…减少平均周期之后……ProcessEfficiencyCalculation流程周期效率计算Ac