DHL物流公司

目录•一、DHL物流公司的简介•二、敦豪（DHL）公司概况•三、问题描述•四、DHL物流公司存在问题分析•五、局限性分析•六、DHL物流公司解决措施分析•七、处理问题的优化设计方案•八、解决措施一、DHL的简介DHL(敦豪航空货运公司)，是一家创立自美国，目前为德国与美国合资的速递货运公司，是目前世界上最大的航空速递货运公司之一。敦豪航空货运公司于中国大陆因合作伙伴关系称为中外运敦豪；而在台湾部分，其早年进入台湾时曾使用洋基通运的译名，但为了企业识别的统一，目前已舍弃中文名称不用，直接称呼为DHL；在香港，公司的正式注册名称为敦豪国际，但日常仍然使用DHL。整个集团在2009年的营业收入达到了460亿欧元。如今它已成为国际快运和物流行业的全球领导者。DHL的全球网络已经连接了世界上220多个国家和地区。此外，DHL在快递、空运与海运、陆运、合同物流解决方案及国际邮递等领域提供了无可比拟的专业性服务.DHL是最大的拼箱货和整箱货海运服务供应商之一，每年在全世界处理的标准箱数量超过270万箱，拼箱货物量达到200万立方米。DHL在空运领域居全球领先地位，市场份额在全世界占12%，超过第二位企业一倍以上。DHL能在较大范围内组织主要承运人安排定期航班和包机服务，并能通过自有运输服务机构提供具有竞争力的服务。无论是新客户还是长期从事进出口业务的托运人，公司都有足够的灵活性满足其要求。二、敦豪（DHL）公司概况38%35%5%4%15%3%0%5%10%15%20%25%30%35%40%电子/通信快速消费品/零售汽车医药服装纺织其他柱形图1柱形图2DHLLogistics说明：DHL收益根据1.3的汇率由欧元换算为美元DHL是全球快递、洲际运输和航空货运的领导者，DHL为客户提供从文件到供应链管理的全系列的物流解决方案公司名称：敦豪国际航空快递公司DHL分布：总部设在德国，业务遍布世界超过220个国家和地区历史：成立于1969年全球员工数：超过285,000人主要业务：为客户提供从文件到供应链管理的全系列的物流解决方案2003业绩：集团销售额近290亿美元，利润达7.9亿美元国际化构成：2003年快递国内业务占总营收的69%,国际业务占31%进入中国：1986年三、问题描述DHL快递公司在发展过程中遇到了很多问题：①DHL快递公司企业还停留在过去的基础上提供快递服务，不能够成为真正综合快递服务提供商；②国际DHL快递公司企业无法为国内市场提供有效服务；③国内快递企业不具备向国际快递服务拓展的实力等，也是阻碍DHL快递公司发展的原因。④另外，快递作为一种社会化要求很高的行业，从整个社会、国家或全球的角度来看，DHL快递公司运作并没有使社会处于快递运作的最优状态。⑤价格较高，包裹价格高于文件价格，导致部分客户流失。四、DHL物流公司存在问题分析DHL快递公司行业的部门分割严重，这反映了它们尚无法正确认识企业自身优势以及客户需求。随着DHL快递公司企业数量的不断增加，使企业在使用DHL快递公司时有了更多的选择。随着科技的进步和市场的统一，供应链中很多供应商和大的企业为了满足市场需求，将快递业务外包给DHL快递公司服务商，以降低存货的成本，提高配送的效率和准确率。但是，由于DHL快递公司缺乏较综合的、系统性的技能和整合应用技术的局限性以及全球化网络和供应链战略的局部化，使得企业在外包业务时不得不将业务外包给多个单独的DHL快递公司服务商，增加了供应链的复杂性和管理难度。第三方快递服务供应商更多关注的是企业客户的快递成本和快递效率，而很少关注社会整个企业链条上的快递成本和快递效率，从而形成社会快递发展的一个难以克服的瓶颈，直接影响着多个行业的发展。从管理的效率和效益来看，对于将快递业务外包的企业来说，为获得整体效益的最大化，他们更愿意与一家公司合作，将业务统一交给能提供综合快递服务和供应链解决方案的企业。从企业客户的角度考虑，由于他们不能找到一个合适的DHL快递公司服务供应商来管理企业全部的快递业务，因此，他们只能选择多个DHL快递公司服务供应商共同来完成企业的快递活动，企业需要进行多次决策来选择合适的快递服务供应商，从而无形中增加了企业的经营成本，使快递外包的效率下降。在许多领域中，快递业务需要相应的专门知识及具有专门知识的人才，而DHL快递往往缺乏特定产品的运输与流通加工等专门知识及具有专门知识的人才。五、局限性分析一：货运需求的影响因素：•1、市场环境变化将影响货运需求，包括国际、国内贸易方式的改变和生产企业、流通企业的经营理念的变化及经营方式的改变等；•2、宏观经济政策和管理体制的变化对货运需求将产生刺激或抑制作用。3、货运服务水平对货运需求也存在刺激或抑制作用。•4、技术进步诸如通信和网络技术的发展、电子商务的广泛应用，对货运需求的量、质和服务范围均将产生重大影响；•5、消费水平和消费理念的变化也将影响货运需求；货运服务的局限性：货运公司在发展过程中遇到了很多问题，货运公司企业还停留在过去的基础上提供货运服务，不能够成为真正综合货运服务提供商；国际货运公司企业无法为国内市场提供有效服务；国内货运企业不具备向国际货运服务拓展的实力等，也是阻碍货运公司发展的原因。货运公司行业的部门分割严重，这反映了它们尚无法正确认识企业自身优势以及客户需求。随着货运公司企业数量的不断增加，使企业在使用货运公司时有了更多的选择。随着科技的进步和市场的统一，供应链中很多供应商和大的企业为了满足市场需求，将货运业务外包给货运公司服务商，以降低存货的成本，提高配送的效率和准确率。但是，由于货运公司缺乏较综合的、系统性的技能和整合应用技术的局限性以及全球化网络和供应链战略的局部化，使得企业在外包业务时不得不将业务外包给多个单独的货运公司服务商，增加了供应链的复杂性和管理难度。六、DHL物流公司解决措施分析业务流程再造：人类社会走过了自然经济时代、农业经济时代和工业经济时代，正迈向知识经济时代。纵观工业经济的代，主要矛盾之一是社会需求的相对旺盛和产品的相对缺乏。因此，工业经济时代企业管理的主要任务是以较低的成本向市场提供大批量、标准化的产品。为适应这种要求，DHL必须以劳动分工为基础，通过专业化管理，提高企业的生产效率。以亚当·斯密为代表的劳动分工和专业化管理的理念，成为工业经济时代企业管理组织理论的思想基础之一。在这种理论思想指导下，传统企业的组织结构表现为明显的以职能分工为基础的科层式结构。在工业经济时代的特定环境下，这种组织形式极大地提高了企业的整体绩效。业务流程再造已成为当今世界企业管理领域关注的热点问题。业务流程再造的兴起与发展，引发了DHL管理前所未有的变化，如DHL流程的变化、DHL组织结构变化、DHL管理系统及管理模式变革等。这些变化对DHL变革而言是重要而深远的，以致有人认为业务流程再造是继训之后的第二次工商管理革命。•进入知识经济时代，DHL所处的环境发生了根本性变化。就总体而言，市场从卖方市场转变为买方市场，顾客需求瞬息万变，技术进步与技术创新不断加快，产品的市场生命周期进一步缩短，市场竞争空前激烈，全球市场一体化加决，市场边界不断扩大。所有这些变化，形成了现代企业生存与发展的三种基本影响因素；顾客、竞争和变化。显然，要适应这种新的外部环境变化，企业必须变革其组织结构，重新调整竞争战略和策略，真正落实以客户为中心的问题，从而有效地提高组织的应变能力和适应性。业务流程再造为DHL提供了一个适应新环境的有重要意义的思想基础和技术思路。此外，还应做到以下几点：•1、不断创新，改革落后的物流机制。•2、细分服务市场，有效的为社会提供服务。•3、建立较综合的、系统性的技能和整合应用技术的局限性以及全球化网络和全面系统的供应链战略。•4、不断创新，信息化、科技化，反应机制迅速话。•5、合理调整邮费，建立全面的邮递网点。七、处理问题的优化设计方案1、收派服务快件操作流程包括快件收发、快件中转、快件派送三大环节，其中括快件收发包括下单流程、收件流程、发件流程；快件中转环节包括中转流程、出港流程、出口关务流程、国际转运流程、进口关务流程、进港流程；快件派送环节包括到件流程、派件流程。在这三大环节的11个主流程中，收件和派件流程是快件操作流程的重点流程，现在对收件流程做流程程序分析：收件流程，是指收派员从接受订单到上门收取快件、填单、快件检查、做件、巴枪扫描并将快件运回分点部的过程。在此流程中收派员用到的设备有手持终端（HHT），它用于接受订单信息、订单的实时处理、可查询服务范围、快件价格等基本信息。通过对就DHL快件操作收件流程的分析，提出优化的方法后可以使原来12个步骤的减少到8个，减少移动次数2个、等待步骤1个和检查步骤2个。目前快件操作流程的设计与快递技术条件有着非常密切的关系，快递的技术条件决定着快件操作流程的基本路径、工作环节。随着SF公司技术的改进、信息化程度的提高，不断优化与完善操作流程，会不断提高快递服务质量，增强DHL的竞争力。2、客服热线根据客户需求，将客服热线分为以下三种，分别受理不同客户不同需求和建议。客服代表服务内容高级客服代表接听客户来电，受理客户致电客户服务热线：800-810-8000（免费）手机用户拨打：400-810-8000提出的服务请求普通客服代表依据公司的客户服务政策及标准，受理非一次解决的问题跟进VIP客户服务代表为VIP客户提供绿色通道：为核心的VIP量身订做服务流程和服务内容3、售后服务1、客户通过呼叫中心、在线客服、淘宝客服、VIP客服代表、高级客服代表进行投诉或提出需求时，发起工单选择投诉来源为外部客户，投诉渠道为客服渠道；2、客户通过致电客户服务热线：800-810-8000（免费）手机用户拨打：400-810-8000、公司网站、至总部办公场所投诉时，投诉来源为外部客户，投诉渠道为总部监控渠道；3、客户通过媒体、工单、12305、外部网站等外部渠道进行投诉时，投诉来源为外部客户，投诉渠道为外部渠道；4、客户通过收派员、仓管或其他工作人员转达的投诉或需求，投诉来源为外部客户，投诉渠道为分点部渠道。八、解决措施1.基础设施优先战略，加快完善现代物流设施体系。2.要大力加强以港口、铁口、高速公路为依托的物流基础设施的规划与全面开展现代物流行业的布局与基础设施建设。3.网络优化战略，加快现代物流信息服务体系。例如商业连锁经营网络体系等。加强物流科技创新，提高物流综合效益。4.提升服务管理水平，加大对人员合理配比的力度。优化物流效率完善自身管理水平，必须要加大对人员各方面管理的投入，要对培训以及人员选拔等各方面有严格的要求，也要按照物流特有的模式培训人员的服务等。5.行业/企业内物流服务商：专业，成就非凡实力许多大型集团,由于本身会产生非常大量或复杂的物流要求,行业内，或大型集团自有物流公司在此背景下应运而生。俗话说隔行如隔山，不同的行业商业模式，盈利模式不经相同，对生产原料和终产品的配送要求也是五花八门。所以行业内物流商是有针对性的为行业物流需求者量身定做的物流服务商，其行业服务水平的针对性，无形之中就是对其他物流服务商的竞争壁垒。6.提供高端服务才是生存之道除开上文所提及的外资物流服务商及一些专门的行业内甚至企业内物流服务商，国内民营物流公司集合起来才是整体市场份额最大的势力。但是这最大的行业团体却没能显示出压倒性的优势。究其原因，主要是“高端服务”能力相对缺乏，大部分民营物流公司主要集中在较为低端的运输配送等服务环节。高毛利业务主要被外资和行业内物流服务商瓜分。可以看到，物流上司公司的毛利一直处于下坡路之中，并且由于管理能力不济，净利水平被压缩得更低。面对行业内物流服务商和外资企业双面夹击的内忧外患，在提升自身服务管理水平后，物流服务商所面对唯一的出路即是提升业务水平，拥有同等于行业内物流服务商及外资物流服务商的服务水平。受政治经济社会技术的各方面影响，并为满足社会的整体需求情况下，一方面生产部门按照消费需求进行生产，具体是以流通领域的引导和消费需求信息的反馈组织生产，另一方面将这种生