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绩效管理——核心问题与解决之道演讲嘉宾：吴建国JimWu第11期绩效考核（优化）绩效管理（升华）（95年底---98年4月）（98年4月---2000）（2000-至今）☆将考核作为一个过程☆考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面,先在市场部、生产部进行试点☆目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平☆将考核作为绩效评价的工具☆考核内容以绩效为中心☆目的在于强化成果导向，推动员工务实、做实，不断提高工作水平；人事考核（普及）☆将考核作为目标导向，考核是一个管理过程☆增加了跨部门团队考核的新内容,调整了考核体制。☆推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。HW公司绩效管理的三个阶段中国企业绩效管理的发展演进举例:流程型指标的分解落实讨论：完美订单履行率指标的分解落实？横向关联指标的设计问题：如何减少部门指标之间的相互影响将流程型指标进行有效分解，不同部门关注各自责任范围内的目标将最影响下游部门的目标明确为上游部门的KPI指标在有客观事实依据，且经过上级部门确认由于流程相关部门原因导致目标无法履行时，可以对目标进行必要的调整横向关联指标的设计举例：HW的IPD模式中跨部门团队考核办法功能部门主管功能部门直接主管各项目的PDT核心组成员同时在多个项目兼职功能部门主管功能部门直接主管各项目的PDT核心组成员分阶段全职在多个项目功能部门主管功能部门直接主管PDT核心组成员全职在1个项目PDT扩展组成员功能部门主管功能部门直接主管PDT经理PDT核心组成员功能部门主管功能部门直接主管IPMTPDT经理二级考核者一级考核者考核意见提供者考核者角色跨部门团队指标的设计举例：HW跨部门团队考核的基本原则适用对象：参加项目并且投入超过10%的人员项目考核指标：根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见作为功能部门主管的重要输入考核周期：季度考核+年度考核研发部门的指标设计讨论：研发部门年度目标的确定？研发部门的指标设计研发部门年度目标的确定部门目标的设定——举例研发部门的指标设计举例：2006年HW建立的研发部考核指标库KPI客户满意度客户反馈产品缺陷客户服务支持费用比重产品保修费用比重遗留缺陷密度废弃项目比重研发投资费用比重研发费用预算执行符合度产品器件效率IPD变革进展指标市场响应速度项目阶段周期及阶段进度偏差DCP管理效率项目周期、项目进度偏差及进度偏差率产品质量成本上市时间（TTM）指标研发部门的指标设计角色：三名销售人员：张三、李四、王五结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。李四负责行业遭受沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求，同时，为完成指标，他还向分销渠道强制积压了大量产品。王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。案例讨论员工个人绩效指标的设计SMART原则挑战性原则外部可比性原则内部持续改进原则刚中带柔原则衡量标准的设计原则衡量标准与权重设计案例讨论：“量化”的神话问题一：如何衡量服务人员的微笑服务水平？问题二：如何衡量总经理秘书的工作绩效？指标量化的方式与误区举例：工作职责的行为描述指标设计实施公司人力资源信息的管理和上报工作1.员工人力资源信息与员工的实际情况吻合，不出现差错2.员工人力资源属性变动时，及时完成员工信息变更（一周内刷新）3.公司人力资源信息定期上报（每月一次，月初第一周完成）实施公司员工劳动合同的管理1.合同不丢失、不损毁2.合同严格保密，保证非相关人员不会接触劳动合同工作职责关键的行为描述指标指标量化的方式与误区举例：用行为描述指标进行5级评价评分含义评价判断标准补充说明5分完全达标且部分超标工作总是能提前或按时完成；任职活动输出超出质量要求，完全符合规范；有公司级关键红事件支撑。行为标杆4分完全达标能够按时保质完成；活动输出完全符合规定要求；有一些部门级关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。形成习惯3分基本达标综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出现重大差错；没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）；虽做得不错，但与期望值有一定差距。所有的行为描述项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。2分大部分未达标许多方面存在需改进的地方；被动执行，而且有一些小的差错和个别大的差错；大部分行为描述项都可以找到不合格的证据证明。1分完全不达标例行工作中出现重大差错（关键黄事件）；在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。差距显著注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。指标量化的方式与误区举例：S公司季度计划/考核表（一）类别主要工作内容量化指标（或关键的行为描述指标）完成情况描述权重分数自评主评KPI（90分）团队协助（10分）10得分及绩效等级满分：100绩效等级综合评价意见主管签名：日期：姓名：部门：岗位名称：主管：.指标量化的方式与误区员工自评直线主管分流相关意见1相关意见2相关意见3直线主管评价上级委员会评审过程提交结果反馈案例：HW公司绩效考核的基本流程绩效考核的有效实施“Top20”“TheVital70”“Bottom10”你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。－－韦尔奇案例：GE前总裁韦尔奇的“活力曲线”绩效考核的有效实施五级：A-B-C-D-E优秀—良好—合格—需改进—差四级：A-B-C-D杰出—良好—正常—需改进三级：A-B-C优秀—正常—需改进考核级别的划分绩效考核的有效实施定义评价等级及其说明参考比例杰出实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10％良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。40％正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45％需改进实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。5％举例：IBM公司评价等级划分比例与划分原则绩效考核的有效实施举例：考核结果与绩效奖金的关系考核结果与薪酬分配的对接考核成绩考核分数M考核成绩等级占部门员工比例绩效考核系数取值A≥90优秀≤10％1.2B90M≥80良好≤20％1.1C80M≥70合格≤60％1D70M≥60需改进5%-10%0.9E60差5%-10%0.8注：分值的确定根据每月/每季/每年的KPI考核成绩案例：A公司推行按照年度绩效考核成绩发放奖金，在实施的过程中发现，由于几个部门之间考核尺度把握的不一致，导致严格按照考核标准进行考核的部门考核分数偏低，并直接影响到该部门员工绩效奖金的数额。案例讨论考核结果与薪酬分配的对接10%50%35%5%需改进5%45%40%10%正常5%35%45%15%良好0%~5%25%~30%50%20%杰出需改进正常良好杰出员工绩效组织绩效举例：个人绩效与部门绩效的关系考核结果与薪酬分配的对接案例：B公司根据年度经营绩效确定绩效奖金的发放总额为200万，公司由市场部、研发部、生产部、综合部四个部门组成。已知条件：1、各个部门的绩效奖金系数2、所有员工的个人工资等级系数和个人绩效奖金系数3、公司四个部门的人数和公司总人数演练：绩效奖金数额的分配请讨论得出计算方法：1、每个部门的奖金数额？2、每个员工的奖金数额？考核结果与薪酬分配的对接部门考核等级SAB部门奖金系数K11.21.11.0个人考核等级SABCD个人奖金系数K21.31.11.00.60z111nKK）（部门工资基数部门工资基数效奖金总额总额＝公司应发年度绩部门应发年度绩效奖金z122nKK）（员工工资基数员工工资基数金总额＝部门应发年度绩效奖员工实发年度绩效奖金考核结果与薪酬分配的对接年度工资调整表举例：考核结果与工资调整的关系考核结果与薪酬分配的对接第一区间第二区间第三区间备注A（优秀）可升2∽3档可升1∽2档可升0∽1档上调2档及以上者，至少月度考核中有连续评A等2次；达到该职级最高档后，不予调整。B（良好）可升1∽2档可升0∽1档不变C（合格）可升0∽1档不变D（需改善）不变下调0∽1档下调1∽2档E（差）下调0∽1档下调1∽2档下调2∽3档或可降级、调岗、辞退工资区间调幅绩效等级案例：海尔绩效考核结果的应用在宏观经济形势不景气的大环境下，中国最大家电企业之一海尔集团的六位副总裁，因受经营业绩考核排名靠后影响而被免职。六人包括主管彩电业务的喻子达、主管电脑业务的高以成、主管物流的王正刚、主管法律的苏效玺、主管流程的邹习文，以及主管家居业务的赵斌。在去年海尔集团各事业部中，冰箱、洗衣机等传统强势业务不但超额完成了销售指标，而且市场份额还明显提升。相比之下，电脑、彩电等业务增长却不如预期。与之对应的，海尔集团主管白电业务的高级副总裁梁海山等在这次调整中没有变化。价值驱动因素分析公司战略战略意图各业务单元战略关键业绩指标（平衡计分卡）理解影响公司成功的主要因素公司业绩驱动因素分析胜任能力组织能力分析绩效管理体系薪酬激励体系如何什么战略图分析领导力开发继任计划体系长期的高潜质员工方案人力资源管理的“动—能机制”技术绩效管理成功的四大因素绩效管理体系推行的“三步曲”ThankYou!