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1第一章绩效考核与薪酬管理概述PerformanceAppraisalAndCompensationalPrograms张士菊中国地质大学政法学院2本章主要内容绩效考核的作用绩效考核的发展企业薪酬管理发展脉络分析绩效考核与薪酬管理的相互关系3篇首案例建立有效的绩效管理系统白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。4建立有效的绩效管理系统去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉员工干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员，想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。5建立有效的绩效管理系统上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。？？？？？？？？？？？？？？正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。6绩效考核什么，他就会变什么样的人ByDanAriely,美国Duke大学教授，摘自HBR2010年第六期人们通常认为如果CEO的奖励是基于五年的股票价格的平均值，就可以减少因金融危机导致的CEO投机行为。我认为即使我们真能找到计算长期价值的方法，我们也只能解决其中的一小部分问题。因为这种作法还是把CEO的动机与一个指标联系在一起：公司的股价。许多因素可以激励CEO，如同行的认同、环境的改变等。实际上，在现实生活中，CEO们已经赚了足够多的钱。那么为什么CEO还要关心股价和他的收入，而不是其他激励因素呢？答案是非常简单，也是令人不愉快的，因为我们是根据股价来评估和考核CEO的。如果我们想改变CEO关注的工作，我们应当改变对他们的评估内容。7绩效考核什么，他就会变什么样的人你会说，不会这么简单。但心理学家和经济学家都会告诉你，事情就是这么简单。人总是根据社会对他的奖罚来调整自己的行为。你评估一个人的指标会迫使这个人使他在这个指标上的获利最大化。你考核什么，他就变成什么。这种现象已经被大量的研究所证明。如果你考核一个人的飞行里程数，他就会到处飞，以使自己的飞行里程最大。当年我在MIT的时候，学校有一套复杂的方法来评估我的教学工作。这套评估本来是一种方法，后来成了一种结果。虽然我喜欢教学，但我与学生打交道的时间越来越少，因为我发现如果我把与学生打交道的时间花在其他事情上，我可以得到更高的分数。我开始按评估标准来决定自己的行动。在得到最优评估的时候，我并没有得到财富和幸福，我也不认为得到更高的评估分就表示我教得好。我这样做只是因为我是被这样考核的，我希望考核好，而且我知道怎样才能被考核好（坦率地讲，在这方面我很内行）。8绩效考核什么，他就会变什么样的人类似的事件也发生在组织层面。在美国许多州用标准考试来评估学生，一些学生考得很好，但题目一换，学生就不会做了。这是因为老师不好吗？不是，是因为我们用分数，而不是学生的知识来考评老师的。所以，每天早晨，CEO们来到他们的办公室，他们就检查一个数字，他所在公司的股票。他将会见一些能使他的股票价格更高的人。他们会经常地买或卖一些东西，雇用或解雇一些人，目标也都是为了改变他的股价。时不时，一些分析家会在股价掉下来时批评他，股价涨上去时赞扬他。如果你也是这样被人监控的，你是否也会这样行事，尽管你知道这对公司的长期利益可能并不有利？9绩效考核什么，他就会变什么样的人为了改变CEO的行为，我们应当改变对他们的考评方法。评估长期的股票价格只是一个开始，更重要的事情是我们要找出一些指标，这些指标能改变CEO的行为从而使公司能得到可持续的发展。这些指标是什么？当然，这些指标会因产业、形势和理念而不同，但也有一些明确的选择：你的公司创造了多少就业机会？你的专利有多少？你的顾客和雇员有多满意？你公司和你们的品牌是否被信任？你们排放了多少二氧化碳？这些指标都比公司的股价更难测量，这就是为什么我们没有解决这个问题的原因。但是如何我们选择最容易测量的指标，我们得到的也是最容易得到的东西。不是吗？101绩效考核与绩效管理绩效考和是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。第一节：绩效考核的作用112传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作的目的。12考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；考核要：确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法；3现代绩效考核与管理的目的13考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。因此，各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者14绩效考核招聘配置培训奖惩薪酬职业管理职务升降外派4绩效考核的作用15第二节：绩效考核的发展一、传统的绩效考核1.中国古文记载：“治本在得人，得人在慎举，慎举在核真，未有官的其人而国不治者也”。2.起源于西方国家的文官制度英国，初期晋级凭资历→冗员充斥，效率低下1854-1870，英国文官制度改革，重表现，看才能→政府管理科学性，廉洁与效能美国：1887年建立考核制，，即功绩制。各国效仿，形成文官制度。工作实绩是最重要的考核内容。16二、现代绩效考核1.与现代人力资源管理思想息息相通；2.绩效考核是一个学习、改进和控制的过程3.主要内容包括：绩效计划和标准的制定，绩效沟通、绩效考评、绩效的反馈与辅导、绩效提升与再计划、绩效考核结果的运用。17三、绩效考核的发展趋势1.能力开发→计分考核2.双向沟通→主管中心3.工作绩效标准→综合抽象标准4.多面考核→纵向考核18第三节：企业薪酬管理发展脉络分析1.早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点2.科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策3.行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度4.现代管理阶段：长期激励19（1）工厂面临的最大困难在于培养“工业习惯”（2）重商主义经济学派：“收入与所提供的劳动之间是负相关的”。（3）降低工人的工资，仅够维持生计（4）吸引熟练工人，提供稳定的高水平工资（5）工资支付模式：家族制的简单计件付酬；工资激励；小组计件(煤矿)(6)巴比奇的利润分享计划：工人的部分工资要视工厂的利润而定；工人如果能提出任何改进建议，就应获得另外的好处，即建议奖金。特点：企业主已经意识到薪酬在管理中的地位和作用。1.早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度202.科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策(1)以高工资提高生产力，降低产品单位成本(2)泰罗：差别计件工资制度(工资标准；差别计件；付钱给人而不是职位)，(3)甘特：完成任务发给奖金，工长也得到相应的奖励。最早的管理者薪酬激励。(4)斯坎伦计划：节约劳动成本给与奖金。特点：对提出的建议团体付酬；建立节约劳动技术联合会；分享的是节省的成本。特点：雇主支付低工资，产量就会下降；如果个人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。“高工资，低成本”的观点在企业中得到确立。213.行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度(1)林肯：激励的主要因素不是金钱、安全，是对其技能的承认。(2)威廉斯：工资权益理论，即相对工资理论(3)亚当斯：公平激励理论，即所得工资相对于他人工资的比率，投入相对于产出的比率特点：薪酬政策考虑的因素往往是多维度的，工资刺激的效力依赖于它与其他因素的关系，无法将其分离出来作为一个独立因素来衡量效果22企业薪酬管理发展历程阶段主要特点主要方法管理核心早期工厂制度把工资水平减低到最低限度以家族制简单的计件付酬方式为主，辅以利润分享计划和小组计件计划培养“工业习惯”和工厂纪律，留住熟练工人科学管理阶段实行以工作标准和成本节约为主线的薪酬政策，用“高工资率”换取低成本以泰罗、甘特为首的差别计件工资制度为主，利润分享制度逐步趋于完善目的在减少个人“偷懒”行为，降低成本，通过对工作和职位价值的衡量来确定薪酬行为科学阶段薪酬必须适应员工的心理需求林肯的个人刺激计划、工资权益理论等获得广泛认同强调员工对薪酬的心理感受，以此提高工作效率现代管理阶段采用与业绩紧密挂钩的薪酬政策与股票价值相联系的权益分享制度进一步成熟，对员工采用以技能、业绩为基础的柔性薪酬政策强调解决经理人长期激励问题，重视员工的主动性、协作性和创造性23第四节：绩效考核与薪酬管理的相互关系一、绩效考核、薪酬管理与企业竞争力二、绩效考核在薪酬管理中的价值24一、绩效考核、薪酬管理与企业竞争力薪酬管理实践员工结果组织结果竞争优势薪酬认识薪酬形式工具薪酬战略薪酬设计薪酬预算控制员工能力员工动力员工与工作相关的态度员工取向组织竞争力：凝聚力、战斗力、创造力成本领先产品差异高份额高渗透图1薪酬管理与企业竞争力的关系25一、绩效考核、薪酬管理与企业竞争力绩效评估实践员工结果组织结果竞争优势绩效评估原则绩效标准绩效评估方法绩效评估实施绩效反馈职业导向价值导向能力导向努力导向企业战略企业文化经营目标企业形象成本质量服务凝聚力战斗力创新力图2绩效考核与企业竞争力的联系26二、绩效考核在薪酬管理中的价值1.有利于在薪酬制度中将员工的薪酬与可量化的工作绩效挂钩，从而将激励机制融入组织目标和个人业绩联系之中，实现薪酬公平。2.有利于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。3.有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，并提高薪酬方案的运行效率。个人角度：给员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的长处和优点，有利于员工个人事业的发展。从企业方面看：为甄别高效和低效员工提供标准，为员工的培训、晋级、调岗、转岗和下岗决策提供依据。