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任务一设计组织结构大雁迁徙为什么要排V型？鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。•迁徙大雁排成“V”型之优化结构科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。启示：部分组成的整体，经过优化设计后，产生1+12的效果。系统优化行为科学神秘的三角经营法日本商人通口俊夫倾尽全力创建了一家名叫“药黑衣库金”的医药公司,并在铁路沿线开了三个药店。他坚信这家公司肯定能给自己带来好运。可虽然员工都很努力,三个药店的生意一直不景气。通口俊夫每天沿着铁路线视察三个药店,但总是找不到经营不善的原因。一天,百无聊赖的他坐着电车去散心。无意中,他看见几小学生拿着三角尺在车上玩。小学生手中不断晃动的三角尺使他突然想起一部军事题材的电视剧,剧里一位指挥员曾说过一段话:“这些直线排列的点,很容易被外力阻断运输线路,这往往是失败的最大隐患。为了和友军保持密切合作,应该确保至少三足鼎立。这样,点和点连起来,就能守住中间的三角形部分了。”神秘的三角经营法想到这里,通口俊夫激动起来,他终于找到了药店经营不善的原因。回家后,他马上摊开地图,发现他开设的三个药店竟分布在一条直线上。这就是他选址的败笔所在!他想:如果把三个药店呈三角形配置起来,那么就围住了中间部分的消费者群体。在三角形内居住的人们就都会到我的药店买药了。很快,通口俊夫按照这种新思路重新调整了药店的地理位置。果然,重新选址开张的三家药店生意奇迹般地好了起来。一年后,他利用其中的一个药店作为一个点,开设了另外两个药店,再次形成一个三角形布局……几年后,他共开设了1327家分店。后来,他的“三角经营法”成为商界瞩目的经营之道。如今,不少大学的营销学教科书都引用了此案例,“三角经营法”成了一条重要的财富新法则。•若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。•——小阿尔弗莱德·斯隆一、组织职能•（一）、组织的涵义•在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体的组织(Organization)是指按照一定的目的和程序，人们通过分工协作组成的的有机整体。2.作为涉及活动过程的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.组织系统四要素目标和宗旨人员与职务职责与职权协调与信息•（二）、组织职能的含义•1、含义：是指建立健全组织体系的工作过程，即通过建立、维护并不断改进组织结构一实现有效的分工、合作的过程。•组织结构(Organizationstructure)描述组织的框架体系。即是划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，也是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性的安排。•组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。组织结构就象是人的骨架。206块骨头骨架在人体中起着支撑、保护的作用。正是在这骨架中，消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常的生理功能。管理幅度和管理层次设计（组织结构）组织职能设计（基本职责和功能的分类）组织部门设计（职能落实到具体单位）组织职位设计（具体岗位的角色）组织职权设计（一定职位上的权力）组织人员配备（人与事的最佳组合）上述主题可以归纳为两大问题，即；1）“我”当如何工作?2)“我们”当如何工作？前者涉及组织中职位设计方面的问题。后者则是关于如何构造有效的组织结构方面的问题。2、组织职能的过程二、组织结构1.直线制2.职能制3.直线职能制4.矩阵制5.事业部制6.委员会制7.网络型组织8.虚拟公司（一）直线制组织结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长特点：无职能机构高度集权统一指挥优点：结构简单权责明确沟通方便统一指挥缺点：横向联系差领导不能集中精力解决企业重大问题；管理工作简单粗放适用：小型企业、个体工商户(二)职能制1．含义在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2．优点有利专业管理职能的充分发挥。3．缺点破坏统一指挥原则。4．适用现代组织一般都不采用职能制。职能制组织结构形式职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人（三）直线——职能制1．含义直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2．优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点直线人员与参谋人员关系难协调。4．适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。直线——职能制组织结构形式职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长（四）事业部制1．含义在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的利润中心，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。下一页2．事业部制结构形式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部制组织结构形式下一页•事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？返回课堂讨论适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。优点缺点“集中政策，分散经营”原则总部基本权力：1、重大决策权：总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权2、合理监控权：总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。3、高层人事权：总部对各事业部高层管理人员（包括事业部财务人员）的任免权、奖惩激励权各事业部既是利润中心：（独立核算、自负盈亏）又是产品责任中心：（负责产品设计、原料采购、生产、销售）；事业部之间的经济往来遵循等价交换原则；1．含义矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。(五）矩阵结构（MatrixStructure）2.特点（1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则（2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理.两位经理共同享有职权——项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力职能经理：晋升、绩效评定等权力。矩阵制组织总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人纵横两套系统，灵活、弹性、协作、创新。短暂、多头领导设计工程制造合同管理采购会计人事项目A设计组制造组合同组采购组会计组人事组项目B设计组制造组合同组采购组会计组人事组项目C设计组制造组合同组采购组会计组人事组某航空公司的矩阵组织3．优点1）把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，避免他们的不足2)能促进一系列复杂和独立的项目取得协调3)保留职能专家组合在一起带来的经济性纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。4．缺点：造成混乱，权力争斗。破坏命令统一原则。5．适用主要适用于突击性、临时性任务。6．矩阵结构的采用：临时性：组织开展的项目因时而异的情况永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间（六）网络型组织结构经理小组………管理咨询公司广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商物流服务公司网络型组织是由多个相互独立的组织组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。（七）委员会制1．委员会制的含义委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2．属性组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3．优点:最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4．缺点;委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。5．适用:一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。独立的研究与开发顾问公司广告代理管理群体在韩国的工厂拿佣金的销售代表合作组织之间不存在相互控制的关系，共同贡献自己的特长，风险分散（八）虚拟组织结构组织及其结构的发展趋势•柔性组织（有机式组织）•扁平化的网络结构趋势三、组织结构的设计•（一)、概念：•1、组织设计：组织设计(Organizationdesign)：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。•其涉及两方面的工作内容：横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。具体内容：•1）、部门设计•2）、层级设计组织结构的概念及特性•组织结构设计•是指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。可用复杂性、规范性、集权性三个特性来描述。•复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。•规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。•集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。（二）、组织设计的任务1、任务：•设计清晰的组织结构，规划和设计组织各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。2、结果：•1）、组织结构系统图•2）、职务说明书提供结构系统图编制职务说明书显示各个部门是如何按照基本职权范围连接在一起即正式的职权关系使人人都知道任职人员应该做什么事。为判断该职务提供依据对组织结构的研究通常是从组织结构图开始的，组织结构图标明了组织中的职位以及职位的排列顺序。组织结构图给我们展示了组织的汇报结构（即谁向谁汇报）以及不同个体的不同任务。总经理财务研发营销人事化工产品部门金属产品部门生产生产销售财务人事财务人事销售上述典型的组织结构图蕴含的信息有：•1、方框代表不同的工作•2、方框中的名称表明每个单位负责的工作•3、实线注明了汇报与职权关系•4、水平排列的方框代表着管理层次•5、所有同一级别并向同一人汇报的个人或部门都在同一个等级水平上。《职务说明书》要求能简单明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力；与组织中其他部门和职务的关系；担任该项职务者必须拥有的基本条件。（三）组织设计的原则•组织设计过程中应遵循的基本原则：36组织设计原则统一指挥原则专业化分工原则权责对待原则控制速度原则柔性经济原则三、（四）组织设计的影响因素分析1、企业目标2、企业的外部环境3、企业的内部环境技术因素企业拥有的资源数量与水平因素组织规模组织的生命周期组织战略四、组织结构设计中应注意的几个问题•（一）管理幅度与管理层次1、管理幅度:直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”影响管理幅度的因素主管人员与其下属双方的素质与能力工作内容和性质沟通手段和方法工作环境•2、管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。两者的关系•组织规模一定的情况下，管理宽度与管理层次成反比关系。（二）集权与分权1、定义：•集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。•分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。2、判断集分权的标志：•决策的数量•决策的重要性•决策的影响面•决策的审核3、组织部门化的基本