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成本全过程管理体系李晨慧工程技术中心1筠城置业1、成本体系框架2、测算成本3、目标成本4、动态成本25、后评估成本6、成本口径与财务口径7、置业成本管理思路目录项目测算关键节点成本线合同线测算成本项目定位会预算月度成本回顾定价前成本核算结算目标成本合约规划调整目标成本1、重大定位调整2、控制科目超限3、总体成本超限后评估成本调整合约规划签订合同（与合约规划作对应）实签合同成本节约预估变更金额变更、签证经验成本数据库动态成本指导测算成本目标成本动态成本后评估成本立项阶段规划至扩初阶段招标施工阶段结算阶段总经理审批可能发生上报集团集团投管中心负责录入系统销售阶段设计限额说明：（1）关于调整目标成本：1、当项目定位发生重大调整时，应附《项目定位调整报告》上报集团公司审批；2、当控制科目超限但总体成本不超限时，应将调整方案报总经理审批；3、当总体成本超限时，应附《成本超限分析报告》上报集团公司审批。（2）“规划方案稳定后14天”与集团《项目开发进度管理办法》中上报节点相同。取得项目后30天内规划方案稳定后30天3成本税金土地成本基础设施费配套设施费建安工程费管理费用财务费用工程部营销部相关责任部门发展部设计部成本部商业公司财务部建设期返工费，优化设计费用4销售费用开发直接成本开发间接成本开发前期费项目成本大概所占比重2~3%50~55%2~3%2~3%6~8%（1）土地：10~20%（四五线城市）（2）前期：（3）工程及配套：（4）营销：（5）管理：（6）财务：511~14%（7）税收：管控方式拿地及发展模式营销定位，设计管控定位、设计、招标、工程管理营销策划、品牌运营、流程管控体系融资方式税务筹划《项目立项测算表》提供建安成本及红线内配套费用按初步方案初排、提供立项技术经济指标、对配套提供专业意见市场调研报告、提供初步产品定位、客户定位和价格定位参与方地价、拆迁补偿费、契税、交易手续费、政府收费发展营销设计成控财务估算财务费用及合理费用项目测算引用经验数据利润成本售价项目测算建安成本精确至成本三级科目其他成本精确至二级科目科目要求6工程根据土块现状，提供现场的一些技术参数及相应的难点《经验数据表》部门职能成本管理职能设计成本管理工程管理营销财务1、设计费管理2、产品定位3、产品建造标准4、设计任务书5、设计优化产品成本控制1、目标成本测算和分摊、动态成本跟踪控制2、开发成本（包括建造直接成本和间接成本）管控3、材料设备采购及认价4、工程招标、合同、造价管理5、资金计划汇总1、在成本控制下进度、质量管理2、施工技术方案、设计变更、现场签证管控3、参与供方选择、招投标管理1、市场定位2、体验区选址及标准3、销售费用（包括样板房景观体验区）管控1、项目成本财务指标的管控2、分摊成本的管控3、总体资金计划的管控发展1、拿地价格控制2、拆迁补偿费控制3、契税4、交易手续费5、政府收费7项目定位会取得项目1产品定位3建造标准6配套标准2部品定位4经济指标5交楼指标7市政接口30天内《项目目标成本表》1原则不超定位成本2%2税前利润不得低于立项批复指标1要尽量精细2依据经验累积3制定科目4市场变化预期5项目的特点合约规划要求定位1根据目标成本规划初次科目且将对应的成本控制目标对应科目2总金额与目标成本一致《目标成本利润责任书》执行下发整体项目团队8合约规划总规方案稳定后30天内目标成本原则一、《项目目标成本表》二、《目标成本利润责任书》三、《合约规划》9动态成本=已结算合同成本+未结算合同成本+非合同性成本+待发生成本动态成本待发生成本待发生费用未签约合同估价已发生成本非合同性成本合同性成本已结算合同成本未结算合同成本合同金额结算调整(含签证变更)合同金额预估结算调整(含预估签证变更)10成本费项（合同科目）1、装修（天、地、墙）2、厨具、洁具3、家具、家电及配饰4、其他目标成本（对应合同科目）5万3万1万合计：11万6.5万2.5万3万1万已发生部分待发生部分动态成本合计：13万2万112万1万动态成本结论：已经超目标成本2万元，是否可以在待发生部分挽回？上交成本超限报告书122屋面饰材指标1外墙面积指标3防水面积指标4钢筋含量6窗地比5砼含量7园林面积硬景软景8可售比成本对标限额设计初步设计深化设计施工图设计一、成本对标的意义？二、确定的基本原则三、对标控制表13147项指标发挥经济效益后，单方成本减少145-260元/m2按开发量500万m2计，则成本降低额约为10亿元测算背景：1、高层产品容积率按2.5设定，住宅建筑面积100000m2，景观面积25000m2，地下室面积20000m22、钢筋综合单价6元/kg（含制作安装），钢筋含量每减少1kg，单方成本降低6元3、混凝土综合单价700元/m3（含制作安装及模板），混凝土含量每减少0.01m3，单方成本降低7元4、铝合金/塑钢门窗综合单价500元/m2，门窗比每减少0.01m2，单方成本降低5元5、地下室层高每降低10cm，建造成本降低约1%，即地下室单方25元/m2，单方成本降低5元6、硬景单方400元/m2，软景单方150元/m2，硬景每降低1%，景观单方降低2.5元，单方成本降低0.62元7、地下车位平均面积每降低1m2，共降低500m2，单方成本降低500*2500/100000=12.5元可售比=可售总量153个基本原则：█可行、便于前期控制█消耗量及指标量大█影响成本较大指标类别指标名称规划户均会所面积（m2/户）户均会所面积（m2/户）标准层钢筋含量（kg/m2）标准层混凝土含量（m3/m2）混凝土框架层数层高高宽比门窗外立面饰品外立面部品25个核心指标中的7个窗地比标准层立面涂料使用率地上部分建筑阳露台及公共走道栏杆形式及单价楼梯钢栏杆形式及单价低窗护栏形式及单价空调百叶形式及单价单个筒体电梯数量（台）速度（m/sec）电梯智能化地下部分设备部分精装景观载重量（kg）智能化系统造价（元/m2）地下室层高（米）地下车位平均面积（m2/车）设备用房的面积（m2）户内装修成本售价比硬景面积比例硬景贵材比例草地比例16将各费项成本分解成未来可执行的合同随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同沉淀对应产品及科目的成本数据1718限额设计（预算完成）目标成本调整目标成本合约规划调整的合约规划保证原有利润目标成本利润责任书编制招标计划实施招标不超原定目标2%（1）合格供方库（2）对需要甲指/甲供产品采购（3）实施各项考察（4）拟定招标文件及合同（5）对招标计划进行过会成果：《招投标实施计划》、《标准招标文件及合同》19招标完成合同签证（与合约规划对应）与科目对应合同无科目合同实签合同预估变更金额作好相应的填写与上报分析1、月度成本回顾2、控制科目超限3、总体成本超限4、月度成本统计表5、设计变更、签证月度台帐施工阶段梳理成果：《月度成本回顾表》、《成本超限报告及分析》、《设计变更、签证月度台账》工程部现场签证、技术核定的现场控制、工程质量和进度的管控、编制进度计划提供施工图设计变更的控制、专项工程的优化成本招采部签证变更的费用审核、专项工程的成本分析、动态成本的跟踪和回顾、成本调整设计部财务部财务指标的动态跟进资金计划审核互动20工程部审核工程竣工资料对合同相关条款进行评估对供应商进行相关履约评估设计总结成本招采部与供应商进行竣工结算（含材料供应结算）编制竣工成本并与目标本比较设计部财务部财务决算核算最终的财务指标21以楼栋为基准按成本科目提取形成《项目结算成本表》结算2134结算成本录入系统交付使用后六个月内结合拟定销售价格根据利润进行税务策划213明确公摊成本结转要求定价前成本核算最终核算出销售单方成本及价格参与方运营营销设计成控财务重点分析设计变更213合同科目现场签证录入数据库结算-无效=经验成本结算-无效=经验成本经验成本数据库录入数据库经验成本数据库项目无效成本报告项目成本后评估报告形成后评估成本22一、项目结算成本表二、项目后评估报告三、经验成本数据库（下附表：已完成项目数据）23花城1~5栋动态成本.xls花城6~9栋动态成本.xls西河一期动态成本.xls百合山花园二期（动态成本）.xls成本统计口径财务口径（会计科目）（1）根据不同类型分地上地下统计（1）地上、商业...（2）把专业切开统计（3）把主体和配套分开统计（4）把核心指标细化统计（5）转为可售指标24怎么样统一？（2）根据产品类型区分（3）销售单方由运营统筹所有部门的推进工作所有的数据统计全部交由财务每个部门对其所属工作负责25由运营统筹所有部门的推进工作所有的数据统计全部交由财务每个部门对其所属工作负责（1）经验数据沉淀不足（2）市场调研不足，没有形成数据库（3）整体管控不足、配合不足（4）专业复查不足261、图纸衔接不及时、导致时间滞后2、成本部门对图纸的熟悉度不够3、招采部门对图纸及招标范围不清晰4、招采部门与设计部门图纸衔接出问题（新旧图纸交接出问题）5、成本部门对各专业的清单、总价把控不到位6、招采部门没有做足合格供方的信息库7、工程部门对工地现状的情况反映不及时8、成本部门对合同的交底工作不足9、工程部门对合同的认识不够10、工程部门对设计变更及签证的执行时效性不够11、工程部对结算资料的重视度不够12、成本部门与工程部门衔接不够13、成本部门不能及时的跟进现场及作出反馈14、营销部门的定位不准15、营销部门修改较多27管理思路操作流程测算成本（1）发展部提供土块现状及预计地价格（含其他费用）统筹部门运营部拿地前一个月开始测算28成果《土地可行性研究分析报告》《市场调查报告》《初排方案1》及《初排方案2》《项目建造标准》《报批报建费用清单》《工地现状分析报告》《市场人材机分析》《建安及红线配套费用》《财务及其他费用表》《营销费用表》（2）营销根据市场调查，对土块进行定位（3）设计根据不同的定位给出相应的初设初排方案及建造标准相关所需的费用表（4）工程根据设计给出的方案及初设初排，给出相应的市政接口、工地现状等统计（5）成本根据以上信息及经验成本表，再初步调查该区域的市场人材机情况，计算出建安及其红线配套费用（6）财务根据以上信息计算出财务费用及其他费用（含营销）--按行业标准《市场定位及定位分析》29管理流程由运营启动项目定位会，参与方主要由设计、成本、招采、工程、营销、财务参与形成目标成本开始进行动态成本管控1、营销给产品清楚定位，包括销售价格2、设计对部品进行定位3、设计给出细致的建造标准4、招采及成本要对相应的建造费用、已成形的部品清晰价格5、设计及工程需要将配套标准定位清楚6、工程提供市政接口成果下发《项目目标成本表》及目标成本利润责任书30管理流程1、拟写与合同科目对应的招标计划形成目标成本成果招标实施计划2、将整体项目的招标计划拆分至每月可实施计划3、将整体的和分段的招标计划与工程、设计进行衔接，对图纸与对工期进行确定4、调整完成以后，将招标计划上报至运营部，开始进行招投标工作5、对招标计划书中科目所对应的供应商建立整体的供应商平台，对各种专业的施工单位进行评级（根据已有的评分标准），对供方库中缺少的施工单位发起并组织考察。•考察原则：对施工单位的考察只需要涉及设计、招采、工程部为主，且原则上都是主任级或负责人级以上人员参加，但有专业性质的专业单位，可增加多名专业工程师参与，考察带队人员原则上不能低于总监级，考察完毕后，招采部门发起并填写《供方考察评价表》（1）供方考察评价表内容应真实，准确的反映拟承包人的资质力量，近几年所承接过的类似工程质量、近几年的财务状况、口碑等。（2）严禁考察小组对是否引入写模糊的字眼或结论不明确。6、发起单项招标计划，拟写好计划书，上报领导层面，计划书内容及拟招标单位，评标方式，总价情况应列明，完成过会。7、设计提供需要招标的纸质版图纸，成本部门对需要招标的范围出相应的工程量清单，为招标提供辅助，工程部门应将工地现场的真实条件告知招采部门，如果是对应专业需要出具技术标准和要求的，由招采部联合设计、成本，对应的项目共