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第八讲组织管理中的权力与领导主讲人：李蓉蓉E-mail：lirong@sxu.edu.cn推荐两本书：•（美）詹姆斯·伯恩斯，《领袖》，中国人民大学出版社，2007年版。•尼克松，《领袖们》，知识出版社，1983年版。主要问题：•什么是权力？它的心理基础是什么？•组织中权力的来源？•组织中的政治活动说明了什么？•领导与管理一样吗？•领导理论的发展以及不同理论的各自特点？•领导应该具备哪些素质？一、什么是权力？•组织生活中权力无处不在。•权力以多种形式表现出来。•人们对权力的认识是复杂的。权力的三张面孔•第一张面孔：控制•第二张面孔：孤立•第三张面孔：利诱生活中权力的表现形式•影响•控制•操纵•说服•威胁•利诱诸多学者对权力的认识●马基雅维里的观点：领导者需要权力；无权力的领导是不能保证人民的安全和福利的。•韦伯的观点：三种类型的权力•罗素的观点：权力是若干预期结果的产生。•达尔的观点：A在一定程度上对B有支配权，就表明A能让B做一些B不愿做的事情。•权力是影响他人行为、思想或情感的能力。权力的一般定义：二、权力的心理学基础•依赖性：•依赖性的产生：重要性、稀缺性、不可替代性三、权力的来源•正式权力：•个人权力：强制性权力奖赏性权力法定性权力专家性权力参照性权力四、组织中的政治活动•政治活动是组织成员使用其权力影响组织决策，或者组织成员不受规范约束的、自我服务的行为。•政治活动的目的是要影响到组织的利益分配。采取的行动•结盟•告密•散布谣言•交易•游说组织中政治活动是如何产生的？资源的有限性员工价值观的不同个人利益的不同政治活动引发政治行为的因素•研究发现：一些因素会激励政治行为。个体因素：内控型高马基雅维里主义对组织的投资感到其他的工作机会对成功的期望组织因素：资源的重新分配晋升机会缺乏信任角色模糊绩效评估体系不明确零和的报酬分配体系民主化决策高度的绩效压力自私自利的高层管理者低高有益的结果报酬避免惩罚政治行为五、领导与领导行为研究•对领导的理解：•有11种不同的界定：（1）群体过程的中心；（2）人格及其影响；（3）劝说服从的艺术；（4）影响力的运用；（5）一种行动或行为；（6）一种说服的形式；（7）一种权力关系；（8）一种互动中逐渐形成的效果；（9）结构的创始；（10）一种分化出来的角色；（11）一种实现目标的手段。（一）领导的概念领导过程人际影响组织目标的实现建议劝说强制（二）领导与管理的区别领导与管理是有区别的。简单的说，领导是依托管理而又高出管理的一种活动。管理者与领导者的特征比较管理者特征领导者特征管理复制维持集中于系统和结构信赖控制短视的询问如何和何时关注基本情况模仿接受地位经典的好战士正确做事创新起源发展集中于人激发信任远视的询问什么和为什么关注整体首创挑战地位自己人做正确的事（三）领导理论•领导理论的研究经历：•特质理论——行为理论——权变理论主要研究领导人格特质领导者行为的独特性领导的有效性依赖于情境因素1、领导者素质理论（认为领导人具有不同常人的特质）早期的研究高超的智力（120－135）稳定的情绪激励能力解决问题的技能领导欲望影响力近期的研究（1）驱力：追求目标的内在动机（2）领导动机能够使用相应的权力影响他人以获取成功。合法权力、奖赏权力、强制权力、榜样权力以及专家权力（3）正直（4）自信并使其他人感到有信心（5）智慧（6）具有情绪智力雄心精力领导意愿正直自信智慧2、领导风格理论（勒温）组织方针决定工作的分担工作参与及评估团体活动的了解专制型民主型放任型三类领导方式的影响效果领导类型生产量士气领导者人际关系领导者指导员工情况民主型0.820.860.860.62专制型-0.53-0.73-0.12-0.37放任型-0.84-0.85-0.67-0.5583、行为理论•俄亥俄州立大学的研究：结构维度关怀维度密歇根大学的研究：生产导向员工导向领导的管理方格理论1·99·95·51·19·1关心生产关心人低高高方格理论有效吗?•方格理论更多的是为领导风格的概念化提供了框架,它并没有提供什么明显的新信息来澄清我们在领导方面的困惑——我们缺乏实质证据支持在所有情境下9·9风格都最为有效。4、路径——目标的研究•是由罗伯特·豪斯提出的。•理论的核心在于：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的目标相一致。领导行为支持型导向型参与型成就取向型环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群体下属的权变因素控制点经验能力效果绩效满意度决定解释解释结论：任务不明或压力过大时，导向型领导更让人满意任务明确时，支持型领导导致高绩效和高的满意度组织中的正式权力关系越明确，领导者越应表现出支持行为，避免导向型行为。对认知能力强或经验丰富的下属，导向型领导是不佳的领导方式当结构任务不明确时，成就型领导会提高下属的努力水平。5、费德勒领导权变模型（LPC）主要观点：领导的有效性随着情境的改变而改变。不同的情境下应该采取不同的领导风格，才会取得较高的绩效。12345678好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱类型领导者－成员关系任务结构岗位权力绩效差好任务取向关系取向对领导权变理论的解释•界定情境：情境因素分为三个维度：领导成员关系：领导者对下属的信任、信赖和尊重的程度。任务结构：工作任务的程序化程度。岗位权力：领导者所拥有的权力变量的影响程度。有利的情境•领导者－成员关系越好、任务的结构化程度化越高、岗位权力越强，则领导者拥有的控制力也越高。不利的情境•领导者与下属的关系不够融洽，任务结构化程度低，位置权力比较小的话，领导者拥有的控制力就比较低。提高领导效能的途径•替换领导者以适应环境。•改变情境以适应领导者。个体的领导风格是稳定的6、领导者－成员交换理论（leader-memberexchangetheory)个人的相容性、下属的能力人格特点领导者下属a下属b下属c下属D、B、E信任互动多圈内圈外正式7、变革型领导变革型领导1、领袖魅力：对追随者可以产生巨大、超凡影响的个人吸引力。2、感染力：传达高期望、使用各种方式强调努力。3、智慧刺激：激发智力、理性和深入细致的问题解决活动。4、个性化关怀：关注个体，不同员工不同对待，有针对性的给予指导。交易型领导：1、权变式奖励：努力与奖励的相互交换原则。承诺对良好绩效给予奖励。2、例外管理：观察并寻找哪些不符合规则和标准的事件，并予以纠正（主动）；或者只有不符合标准时才实施干预（被动）。低离职率高生产率高工作满意度高绩效∨放任型例外管理权变式领导个性化关怀智慧刺激感染力领袖魅力交易型变革型全范围领导模型：8、领导替代模型•史蒂文·科尔创立了领导替代理论。•该理论认为，在有些情景中，领导过程可能对下属没有产生影响，或者被其他因素所替代，使领导过程失去作用的变量称为中和因素。领导的替代因素和中和因素特点关系取向领导任务取向领导个体经验/培训专业对奖励的淡然态度替代中和替代替代中和工作高结构化任务提供自身反馈满足个体需要替代替代替代组织正式明确的目标严格的规章和程序内聚力高的工作群体替代替代替代替代六、领导的艺术领导者的三个任务：制定组织目标确立组织规范善于知人用人领导者的四个素质：生命商——生命的基础智商——使人抓住机会情商——使人利用好机会逆境商——使人不轻易放弃机会领导者应具备的六种能力能力专业能力领导能力协调能力交往能力公关能力学习能力与自己分管工作相关的知识、技能和经验建立权威果断决策善于激励左右逢源上下打理黄金定律沟通与斡旋敏锐感知尽快捕捉立刻消化交往与沟通学习与钻研