搜索
1第十章领导概论领导的内涵和本质领导者的类型领导方式极其理论2一、领导的内涵1.领导影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行-----------泰勒2、领导是促使其被领导者充满信心，满怀热情来完成任务的艺术----------孔茨本书观点：领导是领导者通过指挥、引导和激励等手段影响被领导者去实现群体目标的过程。3领导内涵的理解（1）领导是个行为或过程，包括指挥、引导、激励等手段；（2）领导的目的是实现群体目标；（3）领导过程中必有双方，既有领导者又有被领导者；（4）领导过程，就是领导者对被领导者施加影响的过程。其中：影响力是领导的本质，也是实现领导的标志。4二、领导的地位和作用1、引导作用。2、协调作用。3、激励作用4.决策作用5.用人作用5生活中关于领导作用的形象描述：※千金易得，一将难求；※兵熊熊一个，将熊熊一窝；※羊带一群狼，狼群变成羊；※狼带一群羊，羊群变成狼；6取得成功的办法是：75%靠领导，25%靠管理------------------约翰.科特7刘邦平定天下时,在洛阳南宫举行宴会,其间,他与大臣总结他所以得天下的原因时说:夫运筹策帷帐之中,决胜千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给馈饷,吾不如萧何;连百万军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三人者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。Case8三、领导者与管理者的区别（共性都是权利的占取和权利的应用）（1）管理手段来看，管理者主要运用的是控制手段；领导者则主要运用的激励手段。（2）权力来源来看，管理者的权力来源是组织赋予的职位权力，而领导者的权利来源是个人魅力等个人特征。（3）工作内容来看，管理者关注具体措施的落实，具体制度的执行，是具有技术性的直接实践活动；领导者关注的是组织的战略发展方向、组织文化的建设，是具有艺术性的间接管理活动。领导重在决策,管理重在执行9（4）从工作所需的情感因素来看，管理者需要的情感因素主要是客观、公正、唯制度和程序做事，尽可能排除个人情感因素；领导者则主要通过个人情感因素的影响与引导，激励员工，是员工们的情感纽带。（5）从工作层面来看，管理者关注战术层面，从事的是一种局部性的、职能性的管理，而领导者关注的是战略层面的，整合全局、从事的是具有全局性、开创性的管理。领导=地位+威信管理=权利+制度。10三、领导的影响力所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。领导者对被领导者施加影响的基础是权力。权力：个人所具有的并施加于别人的控制力。权力是领导者发挥作用的基本条件。11领导影响力职权影响力非职权影响力合法权强制权奖赏权专长权感召权121.职权影响力职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。职权影响力的构成①合法权：组织中个人的正式职位所赋予在职者的职权。②强制权：对他人进行惩罚，以使他人服从的控制权。③奖赏权：是对他人进行奖赏，吸引他人追随的权力。132.非职权影响力非职权影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。a.非职权影响力构成①专长权:是知识的权力,指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人.②感召权:由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作用而引起人们的认同、赞赏、钦佩而自愿地追随和服从他。14五、领导特质与风格领导理论分1、领导特质理论。研究时间：1904年—1948年，代表人物：诺尔弗斯.托格狄尔;鲍莫尔2、领导风格和行为理论。研究时间：20世纪30年代。代表理论和人物：勒温的领导风格类型理论；连续统一理论；领导行为四分图和管理方格理论3、权变理论。151、领导特质理论诺尔弗斯.托格狄尔的领导特质六个方面生理特征；社会背景特征；智力与能力特征；人格特征；与工作相关的特征、社会特征鲍莫尔的领导者具备的10个条件合作精神；决策能力；组织能力；精于授权；善于应变；勇于责任；敢于求新；敢担风险；尊重他人；品德高尚等162、领导者的类型20世纪30年代，美国心理学家和行为学家库尔特.勒温以权力定位为衡量标准,将领导者作风分为:专制作用;民主作风;放任作风.171.专制作风式领导：是指领导者把权利定位于个人,独断决策,靠职位权力和强制命令指挥下属,下属只能绝对服从,奉命行事。优点：有一定的效率缺点：下属自由度过小，易造成士气低落和对抗情绪，成员间经常出现攻击性言论。182.民主作风式领导：领导者把权力定位于群体，善于发动下属参与讨论，集思广益，然后再做决策。优点：成员间关系融洽，下属积极性高，创造力强，乐于合作，士气高昂；领导即使不在场，员工也会照常工作。193.放任型领导：领导者把权力定位于组织中的每一位成员，实行的是无政府管理。缺点：工作效率最高20五、领导方式行为论1.密执安大学的研究1947年李克特（RensisLikert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。a.工作导向型领导行为：这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。b.员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。212.俄亥俄州立大学的研究四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（E.A.Fleishman）及其同事的研究将领导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（InitiationofStructure）。a.关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念程度。b.定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。c.四种基本的领导方式：高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀—低定规。223.管理方格理论美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。239.11.15.59.91.9对人的关心对生产的关心低低高高24a.1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。b.9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。亦称任务型管理。c.5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之道型管理。d.1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称贫乏型管理。25e.9.9型领导方式：对生产和人的关心都达到最高点。在这种方式下，职工在工作中希望相互协作，共同努力去实现企业目标；领导者诚心诚意地关心职工，努力使职工在完成组织目标的同时，满足个人需要。亦称团队型管理。管理方格理论的结论：作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益，只有这样，才能使领导工作左右成效。264、权变理论权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。27可以用公式来表示这一观点：s=f（L，F，E）s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表追随者的特征，E代表环境,即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。28菲德勒模型菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确；③上下级关系（下属乐于追随的程度）。29b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Leastpreferredcoworkerquestionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）低LPC型领导方式也被称为工作型的领导方式；或任务导向型；高LPC型领导方式也被称为人际关系型的领导方式；或员工导向型。30根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高LPC型领导正好相反。低LPC型领导高LPC型领导领导低目标领导高目标工作工作环境较好环境较差人际关系人际关系31c.菲德勒模型32（附）八种环境状况对应的领导方式工作人际关系工作领导首要目标低LPC型领导方式高LPC型领导方式不利一般有利环境有利性87654321环境类型弱强弱强弱强弱强职位权力不明确明确不明确明确任务结构坏好上下级关系332.目标—路径理论由罗伯特•豪斯（RobertJ.House）发展的一种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“目标—路径”的概念来自于这样的观念：有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。领导者行为的激励作用表现在：a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。34值得注意的是：菲德勒指出，提高领导者有效性的途径主要有两条：（1）替换领导者，以适应环境；（2）改变环境，以适应领导者。菲德勒认为一个人的领导风格不变，而让环境来适合领导，不尽科学。35指导型支持型参与型成就导向型下属的特点环境因素工作绩效工作满足度领导者行为情景变量最终目标取决于导致36a.四种领导者行为①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，类同于定规维度；②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀，类同于关怀维度；③参与型领导方式：在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其参与决策；④成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表现出任一种领导方式。37b.两类情景变量①环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体②下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分为内向控制点和外向控制点内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而非环境控制未来的观念外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。38c.大量的范式•相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。•当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。•指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属•组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导性行为•内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格•当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期393.领导生命周期理论美国管理学家保罗•何塞（PaulHershey）和肯尼斯•布兰查德（KennethBlanchard）研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度（Maturity）即领导行为在确定是任务绩效