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管理学1第一节领导的内涵1第二节领导者的类型2第三节领导方式及其理论3第一节领导的内涵一、领导与管理领导（V.Lead;n.Leader）与管理两者管理密切，而且并不一致，不能混为一谈。两者共同点：都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，是实现组织目标的过程；两者都是组织层级的岗位设置结果。注意：共同点暗含一种理想的假设，即所有的管理者都是领导者。2领导者与管理者不同的关注点3领导者管理者剖析执行开发维护价值观、期望和鼓舞控制和结果长期视角短期视角询问“做什么”和“为什么”询问“怎么做”和“何时做”挑战现状接受现状做正确的事正确地做事第一节领导的内涵一、领导与管理两者不同点：管理是被合法授权的，管理者拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的权力；领导则可以是被任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，是建立在个人的影响、专长和模范作用之上，体现在被领导者的追随和服从。（领导侧重于影响他人的能力）一点结论：所有的管理者都应该是领导者（理想状况下），但并不是所有的领导者都处于管理岗位上。45马丁·路德·金6第一节领导的内涵二、领导的作用1.领导的定义：即指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。2.领导的三要素：（1）必须有部下或追随者；（2）影响他人的能力，包括职权和权力、个人影响力；（3）领导行为具有明确目的，影响部下来实现组织的目标。3.领导的作用：（1）指挥作用（2）协调作用（3）激励作用7第一节领导的内涵三、领导权力的来源领导的核心在权力领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源:法定性权力奖赏性权力惩罚性权力感召性权力专长性权力8领导权力的来源99第二节领导风格类型10划分标准类型权力运用方式集权式领导者民主式领导者创新方式魅力型领导者变革型领导者思维方式事务型领导者战略型领导者第二节领导风格类型一、按权力运用方式划分集权式领导者：集权式领导者：就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者；它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效；在组织发展初期和在不确定性较高的情形下是有效的；长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展。11第二节领导风格类型一、按权力运用方式划分民主式领导者：其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属；通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高；权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本。1213第二节领导风格类型二、按创新方式划分魅力型领导者：有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力善于创造一种变革的氛围，把未来描绘成诱人的蓝图，还利用这种想法刺激、激励和推动其他人工作他们的影响力来自以下方面：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景；有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统；信任下属并获取他们充分信任的回报；提升下属对新结果的意识；激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益。1415第二节领导风格类型二、按创新方式划分变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力1617第二节领导风格类型三、按思维方式划分事务型领导者：也可称为维持型领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观18第二节领导风格类型三、按思维方式划分战略型领导者：其特征是用战略思维进行决策将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革能力战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能191984年，柳传志先生与其他10位科研人员以中国科学院计算技术研究所的20万元人民币开始创业。经过20多年的不断发展，他所领导的联想控股有限公司已成为业务横跨实业和投资，在全球具有一定影响力的国际化公司。20第三节领导理论一、领导特性论21第三节领导理论二、领导行为论在领导行为理论之前，有特性理论，它在早期的领导研究中占有统治地位。特性理论的局限在于具备这些特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，而要成功个体还必须采取正确的活动；同时，在一种情境下正确的活动在另一种情境下却未必是正确的；对于这些，特性理论没有进行研究。22第三节领导理论二、领导行为论（一）密歇根大学的研究（1947）1.研究内容：确定领导者的行为特点，以及它们与工作绩效的关系。2.研究方法：将领导行为分为两个维度，即员工导向和生产导向。员工导向的领导者：重视人际管理，会考虑到下属的需要，承认人与人的不同；生产导向的领导者：重视工作的完成情况，把群体成员视为达到目标的工具。3.研究结论：员工导向的领导者与高群体生产率、高工作满意度成正比；而生产导向的领导者与低生产率和低工作满意度联系在一起。23第三节领导理论二、领导方式行为论（二）俄亥俄州立大学的研究1.研究时间：1940年代末期2.研究方法：收集了大量下属对领导行为的描述，开始列出了1000多个因素，最后归纳成两个大类，称之为“定规”和“关怀”维度。定规维度：衡量的是领导者为了达到组织目标，界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。高定规维度领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。关怀维度：衡量领导者具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。高关怀维度的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，对下属的生活、健康、地位和满意度等十分关心。24四种领导者类型25低关怀维度高高定规维度低第三节领导理论二、领导行为论（二）俄亥俄州立大学的研究3.研究结论：高关怀——高定规型领导者常常比其他三种类型（高关怀——低定规；低关怀——高定规；低关怀——低定规）更能使下属达到高绩效和高满意度；高关怀——高定规型并不总是产生积极效果其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的抱怨、事故、缺勤和离职相关；26第三节领导理论二、领导行为论（三）管理方格论1.认识：布莱克和莫顿（BlackandMouton，1964）在“关心人”和“关心生产”这两个维度上充分概括了密执安大学和俄亥俄州立大学的研究，提出了管理方格论。2.尽管存在81种类型，但布莱克和莫顿主要阐述了五种最具代表性的类型。27管理方格论28低对生产的关心高高对人的关心低1-99-95-51-19-1图表17–3管理方格Source:ReprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.Anexhibitfrom“BreakthroughinOrganizationDevelopment”byRobertR.Blake,JaneS.Mouton,LouisB.Barnes,andLarryE.Greiner,November–December1964,p.136.Copyright©1964bythePresidentandFellowsofHarvardCollege.Allrightsreserved.29第三节领导理论二、领导行为论（四）行为理论总结该理论在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。事实上，不同的环境导致了不同的结果，行为理论欠缺的是对影响领导成功与失败的情境因素的考虑。30第三节领导理论三、领导情境论（一）菲德勒的权变理论（1967）认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：S－领导方式L－领导者特征F－追随者的特征E－环境31),,(EFLfS第三节领导理论三、领导情境论（一）菲德勒的权变理论（1967）1.菲德勒的思路：领导能否产生高的绩效取决于两大因素的组合，即领导者的个人风格和情境因素。其中，领导者风格由最难共事者问卷——LPC（Least-preferredco-workerquestionnaire）确定；情境因素由领导者——成员关系、任务结构、职位权力三方面确定。这两大因素的组合决定了领导是否有效。32第三节领导方式及其理论三、领导情境论（一）菲德勒的权变理论（1967）2.LPC问卷问卷目的：用于发现领导的基本风格是什么，是任务取向型还是关系取向型问卷内容：由16组对应的形容词组成，让作答者回想一下自己共事过的所有的同事，并找出一个最难共事者，在16组形容词中按1-8等级对他进行评估。33第三节领导理论三、领导情境论（一）菲德勒的权变理论（1967）2.LPC问卷问卷结论：若以相对积极的词汇描述最难共事者，则该作答者很乐于与同事形成友好的人际关系，即关系取向型(高LPC型领导)；反之，对最难共事者看法不很有利，你可能主要对生产感兴趣，即任务取向型(低LPC型领导)。34（3）问卷形式：快乐——87654321——不快乐友善——87654321——不友善拒绝——12345678——接纳有益——87654321——无益不热情——12345678——热情紧张——12345678——轻松疏远——12345678——亲密冷漠——12345678——热心合作——87654321——不合作助人——87654321——敌意无聊——12345678——有趣好争——12345678——融洽自信——87654321——犹豫高效——87654321——低效郁闷——12345678——开朗开放——87654321——防备35第三节领导理论三、领导情境论（一）菲德勒的权变理论（1967）3.情境评估（1）上下级关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，可分为好、差。（2）任务结构：即工作任务的程序化程度，可分为高、低。（3）职位权力：即领导者拥有的权力变量（如雇佣、解雇、训诫、晋升和加薪）的影响程度，可分为强、弱。4.领导者风格——情境评估综合模型决定了领导是否取得高绩效。36领导目标与环境关系图：37菲德勒模型38人际关系好好好好差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权力强弱强弱强弱强弱环境IIIIIIIVVVIVIIVIII领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效方式低LPC高LPC低LPC图表17–4费德勒模型的发现39第三节领导方式及其理论三、领导情境论（一）菲德勒的权变理论（1967）5.提高领导者的有效性有两条途径替换领导者以适应情境改变情境以适应领导者，如通过重构任务、提高或降低领导者可控制的权力。例如，领导者（任务型）处于Ⅳ类情境中，若增加他的职权可以使其处于Ⅲ类情境中，从而获得更好的工作绩效。40第三节领导方式及其理论三、领导情境论（一）菲德勒的权变理论（1967）6.菲德勒模型的评价对该模型的总体效度进行了考察得到了积极结果；实际应用方面存在问题，如领导——成员关系、任务结构和职权的评价很难。41第三节领导方式及其理论三、领导情境论（二）路径——目标理论（1971）所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。四种领导行为：指导型领导，与定规维度相似支持型领导，与关怀维度相似参与型领导，与下属共同磋商成就导向型领导，设定富有挑战性的目标环境因素——控制点：个体对环境变化影响自身行为的认识程度。