领导与权力精选-课件

领导与权力Leadership&Power任课教师：武欣北京航空航天大学经济管理学院什么是领导（leadership）？领导的概念什么是领导（leadership）？领导一词，在《现代汉语词典》中的解释是“率领和引导朝向一定方向前进”。“领”和“导”3领导的概念西方学者关于领导的定义一种影响他人的力量源泉。（Weber,1947）对组织日常活动的机制性的影响。（Katz&Kahn,1978）当个人运用制度的、政治的、精神的和其他的资源去激起、促进和满足追随者的动机时，就实行了领导。（Burns,1978）能影响他人为着共同的目标而放下自己的利益，即使是超过自己的职责方位，也愿意作重要的牺牲。（House&Howell,1992）4领导的概念毛泽东：“领导者的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事。一切计划、决议、命令、指示等，都属于‘出主意’一类，使这一切主意之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于‘用干部’一类。”怎样用干部？“必须善于爱护干部，爱护的办法是：第一，指导他们……第二，提高他们……第三，检查他们的工作，帮助他们总结经验，发扬成绩，纠正错误……第四，对于犯错误的干部，一般采取说服的方法，帮助他们改正错误……第五，照顾他们的困难……”5领导的概念柳传志：领导就是搭班子定战略带队伍6领导的概念领导是影响他人的过程，是促使下属以一种有效的方式去努力工作，以实现组织共享目标的过程。包含两个方面的意思：一是确定目标，二是影响他人。7一个小案例微软的前总裁唐骏刚到微软北京公司工作时，发现北京分公司的氛围不是很好，员工满意度很低。由于企业内部采取淘汰制，员工在企业中是竞争关系，团队合作成了一个难题。针对这种情况，唐骏尝试灌输一种理念——“让他人变得伟大”。理念提出后，他又制定了一些手段，使理念得以强化。首先，由所有员工选出20个“公司最优秀员工”，人们往往倾向于选择那些帮助过自己的人，因此选出来的员工在帮助其他员工方面一定做得不错；其次宣布，未被评为“优秀员工”的人，将无法享有各类晋升机会。那些最初对评选“优秀员工”无所谓的人，有了想获奖的冲动。这样实行了一年，在员工满意度调查中，北京公司的排名从亚洲倒数第二上升到全球最高。8领导者与管理者9LeaderDotherightthingsFormalorInformalpowerVision,Change,FutureManagerDothingsrightFormalpowerDailyoperation,Monitor什么是权力（Power）权力（Power）权力：个体A对个体B的行为发生影响的能力。权力分为两大类：正式的权力：来自于职权个人的权力：来自于个人的特点11正式的权力1.法定性权力在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。2.奖赏性权力领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人们愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的机会等。3.强制性权力这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以惩罚、处分、批评下属。12个人的权力4.参照性权力如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰。5.专家性权力这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此，专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标越来越依靠不同部门和岗位的专家。13个人权力比正式权力更有效。权力的有效使用：影响策略14影响策略定义理性说服使用逻辑理由和事实证据精神感染力以价值、思想和精神来唤起热情磋商请求参加一个策略或行动/让其参与决策或征求其意见讨好提出要求之前试图创造一个有益的心情（情绪）交换进行好处或利益份额的交换，或以许诺未来的报答相交换利用个人感情呼唤忠诚或者友谊的情感联合为某种倡议或活动寻求别人的帮助与支持法制化/合法化通过呼吁当局，或者证明与政策、实践和传统的一致性，来使要求合法化施加压力使用要求、威胁或持续的提醒领导理论16领导理论的演变特质理论30-40年代：“领导是天生的”，发现领导者特殊的人格特质或能力特质行为理论50-60年代：OhioState;Michigan;管理方格权变理论70-80年代：LPC;情境理论；路径目标理论；等整合理论近年来：例如，魅力型领导理论；变革型领导理论特质理论“伟人理论”、“英雄理论”领导者的特性是与生俱来的，生来不具备领导特性的人不能当领导。17领导者的六项特质1、进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神2、领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，别人表现为乐于承担责任3、诚实与正直领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系18领导者的六项特质4、自信下属觉得领导者从来没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信5、智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策6、工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。19行为理论领导行为理论主要致力于对领导者行为的考察，试图找出某些类型的领导者行为与员工满意度、员工生产率之间的关系。领导者的行为是可以学习和塑造的，可以通过培训得到出色的领导者。20俄亥俄州立大学的研究领导行为四分图关怀维度：侧重于人际关系，强调领导者与员工的人际沟通，关心下属需求，尊重下属意见，在领导与下属之间建立信任、尊重、温暖和谐的关系。结构维度：侧重于工作和生产，以工作为中心，明确组织结构、明确职责权力、确定工作目标，引导和控制下属行为。21领导行为四分图22强关心人弱强“关心人”弱“关心工作”弱“关心人”弱“关心工作”强“关心人”强“关心工作”弱“关心人”强“关心工作”弱工作组织强密歇根大学的研究与俄亥俄州立大学的研究类似领导行为特点的两个维度：员工导向与生产导向研究结论支持员工导向的领导：员工导向的领导能获得更好的员工工作绩效，更高的工作满意度和生产率。23管理方格理论2491.99.987655.543211.19.1123456789关心人低高低高关心生产管理方格理论1,1型：贫乏型9.1型：任务型。高度关心工作，不注意人的因素。5,5型：中庸之道型。1,9型：乡村俱乐部型。为员工创造舒适、友好的工作氛围，但是会忽视工作绩效。9,9型：团队型。将工作任务安排与员工之间和谐、舒适的工作氛围相结合，工作任务的完成来自于员工的自觉。25中国式领导风格受到中国传统文化影响：家长式领导。包括威权（Authoritarianism）施恩（Benevolence）德行（Moralleadership）26权变理论领导的有效性依赖于情境因素；这些情境条件可以被分离出来。有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者、情境有密切的联系：E＝f（L·F·S）E：领导的有效性；L：领导者；F：被领导者；S：情境。27张瑞敏与海尔1984年，张瑞敏刚来到海尔的时候，规定“职工不得在厂区内随地大小便”，每一块玻璃都责任到人，“砸冰箱事件”……张瑞敏自己也承认：“这样管理很累，但是没办法。”如今海尔的国际化进程已经加快了步伐，原来主要靠规章制度的时代已经过去，需要探索的是如何适应全球化和国际新形势的管理理念。28费德勒情境领导理论通过LPC（Leastpreferredcoworker）问卷来测量。LPC问卷即最难共事者问卷。请你想象你在工作过程中，一个最难合作的人，然后回答15个问题，得分相加，分数越高，说明更倾向于关系导向的领导者。以积极的词汇描述最难共事者，乐于与同事形成友好的人际关系。2930爱争吵12345678融洽可信任87654321不可信任讨厌12345678有趣冷淡12345678温暖合作87654321不合作支持87654321敌对友好87654321不友好不热心12345678热心排他12345678易接纳对人有益87654321令人泄气紧张12345678松弛亲密87654321疏远有朝气87654321无朝气谦虚87654321骄傲费德勒情境领导模型31上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境类型12345678情境特征有利适中不利有效的领导方式任务型关系型任务型关系导向型任务导向型低高LPC领导行为连续统一体理论1958年，坦南鲍姆和施米特在《怎样选择一种领导模式》一文中提出：在专制独裁型和民主参与型两种极端领导方式中间，存在着许多种过渡型领导方式领导者选择领导方式时，应当主要考虑以下三方面的条件：①领导者方面的条件②下属方面的条件③组织环境方面的条件32领导行为连续统一体理论33独裁民主领导者运用职权下属的自由权以领导者为中心以下属为中心一切决策由领导者作出并向下属宣布领导者向下属推销自己的决策领导者提出决策并允许下属提出问题领导者提出初步决策并允许下属提出修改意见领导者提出问题，听取下属意见然后决策领导者明确界限和要求由下属作出决策领导者授权下属在一定范围内自行识别问题和作出决策赫塞与布兰查德的情境领导理论认为下属的成熟度水平是一项重要的权变变量。下属从不成熟到成熟的四个阶段1、对于执行任务既无能力又不情愿2、有积极性，但是缺乏能力3、有能力但是却不愿意做领导要求他做的工作。4、既有能力又有意愿。3435赫塞与布兰查德的情境领导理论命令式教练式支持式授权式任务行为高低关系行为高低高关系高任务低关系高任务高关系低任务低关系低任务下属成熟度高低领导的过程36情境变量领导行为领导特质与技能影响过程下属的态度和行为绩效结果37路径-目标理论Path-GoalTheory原因变量中介变量结果变量领导行为下属努力与满意度下属的期望(Expectancies)与效价(Valences)情境调节变量任务和环境特征下属特征路径-目标理论该理论的核心在于：领导者如何帮助下属认清和设定自己的工作目标以及个人目标，并找到实现这些目标的途径，从而增强下属的工作能力，在更大的范围和程度上由于目标的达到而获得满足。原理(1)领导方式能否被员工所接受，使员工产生工作上的满足感，取决于员工对领导方式的认识和拥护程度(2)好的领导方式应当是激励性的3839路径-目标理论中的领导角色领导界定下属的工作任务领导澄清下属的工作角色下属提高能力和自信澄清路径领导了解下属的需求下属需求与完成结果匹配增加下属的工作结果价值增加报酬下属努力和动机增加组织工作目标实现40路径-目标情境与领导行为情境结果对下属的影响领导行为下属缺乏自信支持型领导增加自信更多努力；更高满意和绩效水平不正确的报酬参与型领导界定下属需求和挑战性报酬更多努力；更高满意和绩效水平工作缺乏挑战性成就导向领导设定较高目标更多努力；更高满意和绩效水平工作任务模糊指导型领导界定通向报酬的路径更多努力；更高满意和绩效水平41领导替代理论LeadershipSubstitutesTheory代表人物：Kerr&Jermier提出两种变量：替代（Substitute）与失效(Neutralizer)替代是指某种情境特征使得领导行为变得不必要或多余。例如，下属能力的提高或任务清晰界定使得领导行为变得多余。失效是指某种情境特征阻碍领导行为的实现，使领导行为无效。例如，下属对领导者提供的报酬漠不关心使得领导运用报酬影响下属的行为失效。42Copyright:CynthiaWu领导替代理论情境因素支持型领导工具型领导下属特征1、经验、能力和培训替代2、专业化导向替代替代3、对报酬漠不