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HA/010906/SH-Case(2000GB)x公司协助中国大型集团公司进行组织及管理重组案例(2000GB)1前言本文件演示了麦肯锡公司为一家多元化集团公司进行组织重组的一部分工作。其目的是为向中国电信展示麦肯锡在针对组织结构和管理咨询项目中的一个重要议题–关键业绩指标设计和人力资源考核的部分见解。本文中的例子是在部分客户实例基础上进行修改以保护客户机密。即使如此，我们也希望中国电信能妥善保管此份文件。HA/010906/SH-Case(2000GB)2内容¶项目概览¶部分成果举例¶部分实施计划举例HA/010906/SH-Case(2000GB)3内容¶项目概览•项目背景介绍•项目小组工作安排•最终成果¶部分成果举例¶部分实施计划举例HA/010906/SH-Case(2000GB)4采用世界一流集团总部管理模式，建立强大而有成效的控股公司，重振投资者信心，全面改善集团的经营管理方式，提高竞争能力•为其母公司制定公司成长重新明确了企业使命和抱负规划•建立了权责分明的董事会和组织架构•设计了严谨的战略发展、业绩评估和人力资源考核流程•成立于XXXX年；现为XX上市公司•通过大量贷款获得迅速增长•在基础设施、房地产、金融、生产、高科技和其他业务领域均有投资•现面临财务困难–经营业绩差–资产价值不断下滑–外汇风险高–投资者信心下降目标和最终成果公司背景麦肯锡如何帮助一家中国大型多元化集团XYZ集团改进组织和管理－背景介绍HA/010906/SH-Case(2000GB)53-4周3-4周阶段2A：一个以业务为驱动力的公司总部阶段3A：实施计划8~9周2~3周阶段1：制定一个合理的，统一的公司目标2~3周阶段2B：确定业务优先次序阶段3B：制定业务计划典范模式项目小组兵分两路展开工作HA/010906/SH-Case(2000GB)6•与XYZ集团和AAA子公司的管理层，债权人和投资者进行访谈以了解其目前的管理体系、优势、劣势以及机遇•与全球麦肯锡组织架构咨询项目领导人访谈以了解集团重组和公司总部管理的最佳作法•收集主要下属机构的现有财务信息•与新XYZ集团AAA子公司高层管理层召开研讨会以决定公司总部模式以及改善业务组合的战略和目标•公司总部模式和目标•初步业务组合方案•中期报告主要工作阶段2A：一个以业务为驱动力的公司总部阶段3A：实施计划阶段1：制定一个合理的，统一的公司目标最终成果•向麦肯锡在全球的董事会结构，公司管理，组织结构和战略及经营审核流程等方面的咨询业务领导了解国际上的最佳做法•明确新XYZ在各个公司组织架构议题方面的具体需要和重点事项•为组织信息流动制作所需的手册和模板•与新XYZ的领导进行定期的研讨会，以收集他们的建议并保证他们在最大程度上支持变革•董事会结构•公司总部结构，角色和责任•战略规划和经营审核流程手册•中期报告•对整体变革方案进行优先次序排列并明确定所需资源•设计所需的实施小组以支持整体变革方案•制定项目时间表，包括里程碑和关键职责•对项目小组领导和相关部门的领导提供所需的培训，使他们熟悉整体变革方案以及对流程手册的使用•帮助新XYZ的管理层成功启动实施流程•实施手册•最终报告重点介绍负责组织设计的小组工作安排HA/010906/SH-Case(2000GB)7远景规划董事会和集团组织架构战略规划流程•制定了以股东及员工价值为目标，以市场为导向的地域业务组合方向明确的集团使命和经营指导原则•分析分析了XYZ现有和新的业务的行业吸引力和其本身的无形资产的基础上，制定了集团未来3-5年的业务战略组合••••••经营业绩审核流程KPI干部/人力资源考核流程•设立了职责分别的董事会和集团及二级公司的组织架构•制定了严谨的董事会管理流程和有效的委员会分工•制定了清晰的关键职位的职责说明和考核标准•设计了集团、二级公司和运作公司的战略规划流程•提供了集团、二级公司和运作公司战略和业务计划的模块•制定了投资、撤资和业务改善审批程序•提供了全面业绩管理的设计原则与枢架•建议事业群以上总经理以及总部职能部门总监的关键业绩指标(KPI)和权重分析•制定了XYZ集团召开各层面经营业绩审核会的具体会前准备，会议议程及会后行动计划•提供全面、客观的干部和人力资源的考核流程•制定了能力/职业道德的考核标准•设制了具有高挑战性和激励的薪金和奖罚体制小组提交了集团远景、管理架构和流程等成果进一步研究HA/010906/SH-Case(2000GB)8•远景规划•董事会和集团组织架构•战略规划流程¶项目概览¶部分成果举例•经营业绩审核流程•干部/人力资源考核流程¶部分实施计划举例内容HA/010906/SH-Case(2000GB)9经营业绩管理的主要结论•XYZ集团应从设计各级岗位的关键业绩指标(KPI)着手，为公司引入透明的、系统的、有效的业绩管理理念。公司各个层面的关键业绩指标(KPI)的设定都将以价值创造为驱动，并与公司的战略发展方向相一致。关键业绩指标(KPI)系统的推行既能为高层领导提供了解经营运作的工具，更有利于经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面•为关键业绩指标设定合理的目标，并层层签订业绩合同是业绩管理中至关重要的内容。业绩合同是合同双方对设定的各关键业绩指标(KPI)的年度目标值的确认，并将作为季度/年度业绩审核的基础•作为公司日常工作的重要部分，XYZ集团的各层面将召开定期的经营业绩审核会。通过会前的认真准备，会中的坦诚沟通，这些业绩审核会将是公司内上下沟通的良好工具。高层领导得以了解经营情况，发现经营问题；被审核者将有机会解释经营情况，并提出必要的资源要求。同时在会中，与会者还将共同探讨解决经营问题的方案，对下一步的行动计划达成共识HA/010906/SH-Case(2000GB)10桥梁通过建立公司各层面的经营业绩管理系统，以业绩管理代替“人管人”的情况第一层KPI原则•公司每一层面均有一套自己的KPI被考核•将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理•通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在事业群1事业群2事业群3•AAA的还债任务完成率•AAA的自由现金流•AAA的投资资本回报率XYZ集团AAABBBCCC•xx的还债任务完成率•xx的自由现金流•xx的投资资本回报率•xx收入•费用业务1a业务1b业务1c•XYZ集团的还债任务完成率•XYZ集团的自由现金流•XYZ集团的投资资本回报率第二层KPI第三层KPI第四层KPIHA/010906/SH-Case(2000GB)11经营业绩管理的四部分内容•制定目标，起草经营业绩合同•审批并签订关键岗位人员的业绩合同•进行业绩审核之前的准备•召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案•根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整•各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划•为下一期的业绩指标完成做准备•明确公司的战略目标•研究制定关键岗位的关键业绩指标•听取反馈意见，进行必要修改•形成一套关键业绩指标系统设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核产生行动计划制定/修改关键业绩指标设计重点HA/010906/SH-Case(2000GB)12选择关键业绩指标有三大步骤第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标•占最大比例的指标•对经济利润(EP)影响大•有很大的改善潜力–波动性较大–与最佳做法之间的差距较大事业群1总经理••事业群2总经理••2A总经理••AAA总裁••...2B总经理•••一般以投资资本回报率为分析起点业务单元业务单元HA/010906/SH-Case(2000GB)13XYZ集团某零售子公司价值树分析方法价值树影响方面负责部门举例原则•在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标•考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性•明确被考核的对象价格销量采购价格采购量营销销售费用货物损耗综合行政费用库存应付款运输损耗门店损耗门店1门店n门店1门店n投资资本回报率利润投资资本销售收入产品成本费用流动资金固定资产÷––+•营销推广部•营运部/各门店经理/营销推广部•采购部•营销推广部•运输/仓储部•采购部/仓储部•财务部•••••••营运部/各门店经理以下以营销推广部举例HA/010906/SH-Case(2000GB)14•公司正与另两个主要竞争对手争夺市场，在该阶段市场份额的扩大将有助于日后的大规模发展•毛利大于30%的商品销售额占总额百分比较低，有提高空间•货架摆放的科学性不高，与国外优秀零售公司最佳做法相比有很大差距•主要居民小区中，公司门店覆盖率已达到一定规模价值树中受营销推广部主要影响指标有三个，可在此基础上进一步制定考核指标可能考核指标(可统计)*抽样商品加权平均价格比照去年同期价格指数举例重点考核指标代表非常需要•价格指数*•为招徕顾客超低价销售商品的价格高于保本价格的平均百分比达标率•盈利商品价格高于保本价格的百分比达标率重要程度理由•此零售市场已逐趋成熟，市场已具有相当的整合度，价格差异已基本不存在，即使有，其波动空间也很小•所售商品线的重新设计已经完成，为招徕顾客亏本销售的商品的选择就目前情况而言是最优的•单位面积销售额比去年同期增长率•零售总额增长速度•毛利30%商品销售额占总额的百分比•最显眼位置商品销售额占总额百分比•主要居民小区的门店覆盖率与目标差距•每单位销量广告成本(%)•营销成本占公司总费用不大•有效的节约成本，可进一步提高利润，但相对潜力小价格销量营销销售费用HA/010906/SH-Case(2000GB)15营销推广部关键业绩指标考核表财务/经营指标80%举例权重价格指数*单位面积销售额增长率零售总额增长速度毛利大于30%商品销售额占总额比值20%20%20%20%5分变化5%10%10%80%4分0~5%0~10%0~10%60-80%3分0%0%0%40-60%2分-5%~0%-10%~0%-10%~0%30-40%1分-5%-10%-10%40%考核频率月、季、半年月、季、半年季、半年月、季、半年考核输入财务统计财务统计财务统计财务统计管理层考评20%顾客满意度客户认知度10%10%非常满意非常熟悉且经常光顾满意熟悉一般听说过但不常光顾较差不熟悉极不满从未听说或从未光顾季、半年季、半年问卷抽样市场调查特殊指标违规操作情况创立有助改进部门效率的新方法扣分加分半年半年XX零售子公司总经理XX零售子公司总经理*抽样商品加权平均价格比照去年同期价格指数HA/010906/SH-Case(2000GB)16同时，为了加强XYZ集团的上下合作，关键业绩指标中还将考虑上级部门业绩举例100%=KPI全部权重(续上页例子)100%80%60%40%20404020•各级董事长•XYZ集团总裁•二级公司总裁•事业部总经理•运作公司总经理•各级职能部门负责人•其他职员KPI•上级部门业绩•本部门业绩•个人业绩解释•被考核人的上一级公司整体业绩表现•被考核人所在部门的整体业绩表现•被考核人个人的业绩最后KPI计算：该零售公司总裁KPI=4分该营销推广部经理KPI=3分则该经理最后KPI实得分=4x40%+3x60%=3.4分(职能部门负责人)个人本部门上级部门HA/010906/SH-Case(2000GB)17根据关键业绩指标设定目标并签署业绩合同举例2001年度业绩合同–XYZ集团该零售公司营销推广部总经理受约人姓名：职位：二级公司：运作公司：合同有效期：2001年1月1日至12月31日总经理受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：受约人3姓名：职位：受约人4姓名：职位：主要业绩审核类别统计指标80%关键业绩指标价格指数单位面积销售额增长率零售总额增长速度