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采购成本控制与供应商管理第一讲采购系统与流程优化1、传统采购的四大误区：2、从传统采购到战略采购3、当代采购的核心价值4、采购战略的核心内容5、供应商关系发展6、最新的采购系统与模式1.1从两句名言谈起采购名言录沃乐玛的老板萨姆沃乐顿：“采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价，我们应该为顾客争取最低价钱。”天天平价GE的前CEO杰克韦乐顿：“在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能产生收的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。”在GE里面采购的地位非常高，得到了足够的重视。1.2传统采购的四大误区：1.2.1、采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判/技巧。仅仅单价是好的，未必就意味着你可以获得最低的总成本。1.2.2、采购收礼和应酬，不吃（拿）白不吃（拿）1.2.3、采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败。但是假如你构建出一个得到了恰当监控的合理的采购流程，换不换没有关系。原因是没有让采购流程变成健康的采购。4、采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方。1.3从传统采购到战略采购1.3.1纵观采购的发展历史（详见图书表格）1.3.2从传统采购到战略采购的过程其实各阶段的特征（详见图书表格）1.4战略采购的四个关键特征1.4.1从关注单价到更多关注总成本分析：传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响。战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。总成本又叫做总拥有成本（totalcostowned,TCO）,其本质是生命周期成本。材料生命周期是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用，转化成相应的成品，直至产品被客户接受或被客户投诉并处理完投诉的整个过程，而在生命周期中附加在单价之上的各种费用支出之和就叫做生命周期成本。所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低单价。1.4.2供应商的数目由多到少甚至到单一传统采购往往是分散采购，而战术性采购阶段实施集中采购，供应商数目有所减少。战略采购则强调高度集中采购，供应商数目更少，甚至是单一（请注意，单一不是唯一。唯一货源别无选择，当然风险大。单一供应商是指企业有不止一个货源，在与众多个供应商交往的过程中，选择其中一个最优秀的供应商，建立长期的合作关系，实施高度集中的采购，这样就把有限的采购资源价值最大化，反而风险最低。）采购追求的是质量优、成本低、交货准、服务好。1.4.3与供应商的关系由短期交易到长期合作战略采购将供应商视作伙伴关系，致力于长期合作。在企业有需要的时候，供应商可以挺身而出，牺牲短期的利益来获得长期的共赢。企业也可以在与供应商签署的长期框架协议的前提下，推动供应商的持续改善，已使企业获得更优的质量、更低的价格、更准的交货、更好的服务。1.4.4采购部门的角色由被动执行到主动参与传统采购视采购为事务性工资，也就是简单的下单、跟催、验货、付款等事项，采购只是被动地执行需求部门提出的要求。战略采购则认为采购视一项技术活，非常强调采购的专业性，并要求采购的主动参与，也就是早期参与（早期参与是一个专门的采购机制，有两层含义：一是早期参与到产品研发的过程中：而是早期参与到日常业务需求的确认中。但通常主要是指产品研发过程的早期参与）.1.5采购的核心价值●影响成本结构（寻找整体成本降低的方法）●影响交付周期与产品上市（竞争不再是公司与公司之间的竞争，而是供应链之间的竞争）●影响灵活性（公司的竞争能力之一是能快速响应外部环境的变化）●影响质量（成本的提高和导致市场份额的丢失）●影响盈利（公司最大的成本来自于采购物料和服务）●影响供应商关系。（发展长期有效的协作关系，建立双赢的供应链关系）●利润的模型：简单的理解，利润就是一个剪刀夹，假如绿色代表了你的销售收入，白色代表你的成本，那么，两者之差就是你可能获得的利润。如何做大利润，就是要把这个剪刀叉变大。一个中心，两个基本点，以利润为中心，一手抓销售，一手抓成本。降低成本和增加销售实际上对企业的贡献率是不一样的，降低成本对利润的贡献率会更大。在这个案例中，降低成本20%，就意味着增加利润114%。但是遗憾的是很多公司强调降低成本，每年要降低多少个百分点，但没有详细的计划，更不要说分解到采购部门。1.6先进的采购管理系统1.6.1采购战略的核心要素●购买政策●采办政策●供应商关系购买政策供货源采办种类紧急购买唯一供应商所有权计划购买单一供应商指定采购投机购买多资源供应商制造商/分销商批量合同采购供应商：大规模/小规模产品生命周期供应供应商：本地/本国产品寄售国际采购/本土采购合作采购合资经营1什么2质量3多少4谁5何时6价格自制或外购标准的或专用的质量与成本供应商介入大量与少量（库存）集中或分散职员素质最高管理部门参与现在与以后期货购买高价标准价低价成本价市场价租赁/逢制外购7在哪里8如何9为什么本地/地区/国内/国际大供应商与小供应商多货源与单一货源供应商份额的高与低与供应商关系供应商证书供应商所有权系统和程序电子化谈判竞争性要价固定发价总括定单/开口定单系统合同团队、采购物料需求计划长期合同行规与道德主动或被动采购调查价格分析目标一致市场原因内部原因现代企业与企业的竞争现在是供应链与供应链的竞争！所以必须把采购放在战略的高度来驱动对待。我们追求的整体目标就是要达到JIT的采购。JIT采购的目标Whatarethegoals目标？在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时。“协作的平台”→电子采购供应商的配合非常重要！最新的采购的模式，可以分为两个阶段，一个是集中决策阶段，我们把它叫管的阶段，还有一个分散振作的过程，叫干的阶段，最先进的采购系统尤其要强调集中决策（管）的阶段，采购要参与的企业决策过程中来，如何参与呢？1.6.2先进的采购管理系统先进的采购管理系统其先进性主要体现在以下四个方面：早期参与机制供应商关系发展专业专家队伍建设采购信息系统建设采购的早期参与：前提上了解这个供应广场，就意味着采购人员要有专业的素质。建立一个专业专家型的人才队伍是我们优先考虑的事情。早期参与不仅是采购人员的早期参与，还有供应商的早期参与，供应商要早期参与就必须和我们站在一个平台上来合作。所以还需要来规划一个采购信息系统。早期参与是两个方面的早期参与：采购部门和供应商的早期参与。为什么？产品开发对成本的影响只有5%左右，但产品一旦开发出来，对产品结构已经定型70%按照指定的渠道去采购，能够发挥的空间最多就是30%。早期参与可以帮助企业获得利润诉最大空间。“事务性/行政性的采购”对企业利润的影响是非常有限的，如急急忙忙去下单采购追踪。采购系统需要两个方面的前提：一个是采购组织的保障，采购组织的合理化设计采购部门供应商早期参与三个话题：第一点，采购地位；第二点，采购的分工：产品/功能/项目，第三点，采购的绩效考核。采购要设定目标，除组织保障外，还需要设立合理的采购流程，。确定供应商的方式，一是招标，二是找潜在供应商谈判。加强内部审计及外部的调查。为保证流程的合理性，遵守一个基本的原则：叫作四个SOD职责的区分，哪四个职责，指申请人采购人收货人付款人。绿色健康的采购，没有腐败的采购。END。1.7采购组织设计与能力建设1.7.1采购的管理职责采购的基础职责1、对公司生产的产品及每种产品的物料清单要清楚。2、对每项物料的供应源要加以调查及掌握。3、对公司使用的主要物料的市场价格趋势要能掌握。4、按照公司规定程序办理采购手续。5、按照订购合同控制交货期，并办理付款。6、对采购物料的交期、数量、品质、价格及服务承担责任。采购的高级职责1、采购战略制定了解公司的使命，制定能完成这种使命的策略同时要思考这些策略需要什么采购行动配合2、供应关系管理组织结构部门职能职位设置职位描述绩效评估薪酬政策采购人力资源开发职位评估目标设定从对抗到写作减少供应商发展长期合作3、减少日常的采购手工工作EDI\INTRANET\ARS等采购信息化的建设4、提供服务寻找新产品、新技术、新货源，进行价格趋势分析，判断供应市场形态，提供相关服务等帮助公司内部客户区达到目标。提供建议以便改善公司的有关运作标准化提供供应预测1.7.2采购组织的设计与分工1、采购组织的设计2、采购组织的分工三种分工方式1、产品型：按照所采购物品的种类来分工。2、功能型：按照采购的流程来分工3、项目型;服务于项目性的产品1.7.3采购人员的能力建设ASK模型;A代表态度，即行为背后的信念（工作的意愿）S代表技能，即完成工作所需要的技术或能力K代表知识，即完成工作所需要的信息或事实KASH模型是在ASK模型基础上增加了一个H，即习惯，也就是期望员工还要养成良好的工作习惯，长期展示优秀的表现。提升员工素质就是要做好四件事：1、帮助员工养成良好的工作习惯。2、帮助员工树立正确的工作态度3、帮助员工熟悉必备的知识4、帮助员工掌握必备的技能第二讲关键的采购技术“采购成本冰山说”图片启示平时所说的采购成本会包括两个方面，一是看得见的成本，有形的成本；二是无形的成本，又叫沉没成本。购买成本，单价；六个方面的总成本单价运输的成本检验成本仓储成本品质成本：检验的当时以及使用过程中发生的问题交易的成本：下订单，打电话，跟催等。其它设备的运行成本，维护成本以及售后成本等。从物料来讲六个成本，从设备来讲十个成本。无形成本：（沉没成本）影响采购的总的价值。包括：准时交货和缩短周期；：供应商主动缩短周期，优秀供应商。预警通知（短缺和延迟）（不能及时送货预警通知）是优秀与差的分别包装和运输：包装标识；实时的对运输的掌控及司机的态度，随货单证：四个原则，单单相符，单货相符，品质符合要求，单证齐全；装箱单及车内货物的有序摆放影响效率。品质可靠（影响计划达成率、材料利用率、生产效率）单证及时性与财务结算期中参与（比如例会）供应商货送过后过程中的参与，如参与例会。售前/中/后的报务信用与商誉（与供应商的）关系为公司/个人目标服务定价的方法●成本加成法：ABC报价方式，货比三家，价格构成的分析。分析所有的材料，人工、费用、包装和后续的利润等。采购方一定要有自己的报价方式，让供应商按照你的价格来报价，给他提供模板，供应商分解的方法不同，他会掩盖一些问题，合并一些项目，不能让价格变得透明。增强讨价还价的力度。采购的商品有多种，要建立若干个模板，详细的分解有利于谈判。●需求导向法●竞争导向法供应商价格的分析最重要的是建立自己的价格分析体系。采购手册，包括供应商的一些基本情况，价格的一系列的资料，叫作价格的信息体系。建立价格的信息体系●建立价格网络收集系统中国价格信息网、物资信息高速公路、中国金属网……●建立价格咨询系统专业的价格咨询公司●建立价格资料查询系统建立企业自己的查询系统价格趋势分析好多企业愿意与沃乐玛做生意，因为东西一进了沃乐玛就好卖了，它的量大了，但好多又怕与沃乐玛做生意，沃乐玛的口号是“天天平价”，买的东西一定也便宜，沃尔玛商场平均有5~6万的商品，每一种都有十种以上的供应的渠道，每一种供应商的价格都几乎是最低的，有一系列的哪怕买一个纸杯只值几分钱的东西，都会有一个成本的分解。随时知道有多少选择，最好的选择在哪里。而且对价格构成都了如指掌，和供应商谈判的时候，甚至供应商的销售员都不知道它的成本构成。只有进行成本分析，marketpower会更强。如何应对垄断供应？1、联合采购；2、扶植弱小供应商；3、实施全球采购打破垄断局面；4、假以时日耐心寻找替代品，VA；5、视占供应商业务量大小而灵活交涉；6、要求非价格方面的让步：送货/保修/付款期；7、开诚布公地：概述利益：！采购的技术还有几个要点：一是规模经济的利用；规模经济每一种东西，经济学家都会有规模经济的数据。如一汽的生产线三十万就能达到规模经济效益。学习曲线（LearningCurses）如果累计产量翻翻，就意味着其单位成本会降低一定的百分比。尤其是人工。加大采购量或合并采购订单。大批量采购能获得多少的折让呢？Caquot公式P=Po4No/NNo原订货量N现订货量Po订货量为N