系统集成项目管理工程师计算题归纳

系统集成项目管理工程师计算题归纳目录第一类型——三点估算法第二类型——关键路径法第三类型——挣值法第四类型——收益率计算法第五类型——运筹题其他类型的计算题第一类型——三点估算法（1）三点估算法，常用于计算PERT（计划评审技术）中的期望完工时间和完工概率。计算公式为：Te=(P+4M+O)/6标准偏差计算公式为：σ=(P-O)/6方差公式：σ²=[(P-O)/6]²P指最悲观值，O指最乐观值。M是中间值。标准偏差用来计算成功的置信度：±1σ（标准偏差）范围之内的概率是±2σ（标准偏差）范围之内的概率是±3σ（标准偏差）范围之内的概率是±6σ（标准偏差）范围之内的概率是68.26%95.46%99.73%99.99%（可以不记）μ第一类型——三点估算法（1）第一类型——三点估算法（2-1）118（中）、你方首席工程师估计一项工作需要50周完成，如果一切顺利的话，该项工作可在40周内完成。如不顺利的话，最多将会用180周的时间完成，那么，此项工作预期完成周期的PERT值是A.45周B.70周C.90周D.140周第一类型——三点估算法（2-2）PERT=（40+4*50+180）/6=70(周)答案：B第一类型——三点估算法（3-1）12（难）、某人估计每天的上下班时间将耗费一个小时。她进一步认为最少将花45分钟，最糟糕的情况下将花1个小时45分钟。那么，她这个估计的标准差是多少：A.10分钟B.15分钟C.50分钟D.60分钟第一类型——三点估算法（3-2）σ=（（60+45）-45）/6=10(分钟)答案：A第一类型——三点估算法（4-1）123（中）工作A悲观估计需要36天完成，很有可能21天完成，乐观估计只用6天完成，那么工作A从16天到26天之间完成的可能性是A.55.7%B.68.26%C.95.46%D.99.73%第一类型——三点估算法（4-2）PERT=（6+4*21+36）/6=21(天)σ=(36-6)/6=5工作A从16天到26天之间完成的可能性,就是看16=21±x*σ=26,则可以看出x=1。说明是1σ,1σ就是B.68.26%。答案：B第一类型——三点估算法（5）分析：如果使用8个人，那么误差两天，那么这个活动10±2，最少8天，最多12天。另，如果使用1个人，那么8×(10±2),那么这个活动最少64人天，最多96人天。第二类型——关键路径法（1-1）关键路径法（CPM,CriticalPathMethod），是借助网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一个活动的最早或最迟开始和结束时间。CPM法的关键是计算总时差，这样可以决定哪一活动有最小的时间弹性。CPM的核心是将工作分解结构（WBS）分解的活动按逻辑关系加以整合，统筹计算出整个项目的工期和关键路径。关键路径是指网络终端元素的元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。活动即工作包，工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(TwoWeekRule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。第二类型——关键路径法（1-2）ES是：最早开始时间‘EF是：最早结束时间LS是：最迟开始时间LF是：最迟结束时间工期估计（持续时间）=EF-ES=LS-LF总时差=LS-ES自由时差=本工作的所有紧后工作的最早开始时间中最早的-本工作的最早完成时间第二类型——关键路径法（1-3）第二类型——关键路径法（1-4）上图中的关键路径是：开始→A→B→F→J→L→O→P第二类型——关键路径法（2-1）利用下图，活动D最迟开始时间是周最迟完成时间是____周，所示数字计算的关键路径时长是周。A.2B.4C.6D.7E.10F.12G.14H.15I.21J.22K.23L.24第二类型——关键路径法（2-2）关键路径是FKMN，6+7+8+3=24，关键路径时长24周。最迟开始时间为：如果要丙处，（F+K）-（D+J）=2(周)最迟完成时间为（F+K）-J=10(周)答案是A2,E10,L24第二类型——关键路径法（3）105(中)、总历时(totalduration)是多少?A.20周B.17周C.18周D.16周答案是C第二类型——关键路径法（4-1）34（难）、活动A工时为3天并开始于星期一早晨，4号。后继活动B与A具有完成一开始依赖关系。完成一开始关系有3天的滞后，而且活动B工时为4天。星期日是非工作日。从这些数据可以得出什么结论?A．两项活动总工时为8天B．活动A开始到活动B完成之间的日历时间（Calendartime）是11天C．活动B完成日期是星期三，13号D．活动A开始与活动B完成之间日历时间为14天一二三四五六日一二三四第二类型——关键路径法（4-2）3天3天4天4号15号活动A工时为3天并开始于星期一早晨，那么当天应该计算一天，星期日是非工作日，那么下周直接越过周日,那么所需总工日为3+3+1+4=11天。可得下图，答案为B星星星星星星星星星星星期期期期期期期期期期期AB1天第二类型——关键路径法（5-1）第二类型——关键路径法（5-2）1、请在图中填写各活动的最早开始时间（ES），最早结束时间（EF），最晚开始时间（LS），最晚结束时间（LS），从第0天开始计算。从第0天开始计算。2、找出网络图的关键路径，分别计算B、工作C的总时差，说明关键部分能否在40各工作日内完成。第二类型——关键路径法（5-3）第二类型——关键路径法（5-4）B的总时差=12-5=7B的自由时差=20-13=7C的总时差=5-5=0C的自由时差=5-5=0关键部分不能再40个工作日中完成，因为关键路径的时间跨度=5+15+15+10=45天。第二类型——关键路径法（6-1）第二类型——关键路径法（6-2）假设负责A活动的2人，其中有1个人可以实施E活动，这2个人另有安排，无法帮助其他人完成相应工作，且项目整个工期刻不容缓。那么项目组还剩下来6个人，B活动有3天的浮动时间，D活动有2天的浮动时间，C活动为关键路径没有浮动时间且人力资源也不能释放。因此，选择推迟D活动2天开始，等B活动在项目的第3天开始，第4天完成，释放出2人之后，D活动利用该2人完成。答案为D第二类型——关键路径法（7）答案为A第三类型——挣值法（1）挣值管理（EarnedValueManagement）是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法，通过与计划完成工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较，可以确定成本进度是否按计划执行。挣值管理可以在项目某一特定的时间点上，从达到范围、时间、成本三项目标上，评价项目所处的状态。第三类型——挣值法（2）成本偏差（CV）（CV=EV-AC）CV0表明项目实施处于成本节省状态；CV0表明项目处于成本超支状态。进度偏差（SV）(SV=EV-PV)SV0表明项目实施超过计划进度；SV0表示项目实施落后于计划进度。成本绩效指数（CPI）(CPI=EV/AC)CPI1.0表示成本节余，实际成本少于计划成本，资金使用效率较高CPI1.0表示成本超支，实际成本多于计划成本，资金使用效率较低进度绩效指数（SPI）(SPI=EV/PV)SPI1.0表示进度超前，进度效率高SPI1.0表示进度落后，进度效率低第三类型——挣值法（2）预测技术：ETC=(BAC‐EV)当前偏差被看做是非典型的ETC=(BAC‐EV)/CPI当前偏差被看做是代表未来的典型偏差EAC=AC+ETC‐‐‐‐衍化为下面两个公式EAC=AC+BAC‐EV当前偏差被看做是非典型的EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI当前偏差被看做是代表未来的典型偏差第三类型——挣值法（3）例：某项目计划工期为4年，预算总成本800万元，在某项目的实施过程中，通过对成本的核算和有关成本进度的记录可知，开工第二年年末的实际情况是：开工后两年某实际成本发生额为200万元，所完成工作的计划预算成本额为100万元，与项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目计划成本发生额应该为400万元，试分析项目的成本执行情况和计划完工情况。解：PV=400万元AC=200万元EV=100万元成本偏差CV=EV-AC=100万元-200万元=-100万元进度偏差SV=EV-PV=100万元-400万元=-300万元进度绩效指数SCI=EV/PV=0.25成本绩效指数CPI=EV/AC=0.5第三类型——挣值法（4）CPI值为0.89表示A．目前我们希望89％的总项目成本超过计划B．当项目完成时我们将会花费89％以上C．你的项目仅进展到计划的89％D．你对项目的每美元投资中只收回89美分答案：D第三类型——挣值法（5）31（中）PV是10000，EV是7000，AC是5000，成本偏差为：A.-48%B.50%C.60%D.29%答案是：D，CV=EV-AC=2000，但答案中没有，CV/EV=29%第三类型——挣值法（8）答案是：（C）PV=20000+50000+30000=100000AC=10000+60000+40000=110000EV=20000*0.9+50000*0.9+30000*1=18000+45000+30000=93000SPI=EV/PV=93000/100000=0.93项目成本和费用（万元）第三类型——挣值法（9）6543210157（中）、下图的项目费用控制图，表示在第5个月项目处于什么状态：项目费用控制图1098712345678910项目时间（月）BACEVACA.项目进度提前，实际执行费用小于预算B.项目进度提前，实际执行费用超过预算C.项目进度延迟，实际执行费用小于预算D.项目进度延迟，实际执行费用超过预算答案：D第三类型——挣值法（10）练习：某大楼布线工程基本情况为：一层到四层，必须在低层完成后才能进行高层布线。每层工作量完全相同。项目经理根据现有人员和工作任务，预计每层布线需要一天完成。项目经理编制了该项目的进度计划，并在3月18号工作时间结束后对工作进展情况进行了评估，如下表所示：第三类型——挣值法（10）【问题1】请计算2011年3月18日时对应的PV、EV、AC、CPI和SPI。【问题2】(1)根据当前绩效，在下图中划出AC和EV曲线。（2分）(2)分析当前的绩效，并指出绩效改进的具体措施。第三类型——挣值法（10）【问题3】(1)如果在2011年3月18日绩效评估后，找到了影响绩效的原因并予以纠正，请预测此种情况下的ETC、EAC和完工日期。(2)如果在2011年3月18日绩效评估后，未进行原因分析和采取相关措施，仍按目前状态开展工作，请预测此种情况下的ETC、EAC和完工日期。第三类型——挣值法（10）【答案】【问题1】PV=20000；EV=10000；AC=8000；CPI=EV/AC=10000/8000=125%；SPI=EV/PV=50%[问题2]（1）（2）目前的绩效：成本节省；进度滞后具体的措施：增加工作人员；赶工；必要时调整计划或基准第三类型——挣值法（10）【答案】[问题3]（1）ETC=30000（1分）；EAC=38000（1分）。预测的完工日期3月21日（1分）（2）ETC=24000（1分）；EAC=32000（1分）。预测的完工日期3月24日（1分）第四类型——收益率计算法(1)净现值:CI:现金流入量co:现金流出量公式：NPV指今后某年的Y元相当于今年的X元简化：NPV=n∑t=0(CI−CO)(1+i)-t第四类型——收益率计算法(2)投资收益率ROI建成投产后，在运营正常年获得的年均净收益与项目总投资之比。投资回收期（PaybackPeriod）项目从投产年算起，用每年的净收益将