搜索
世界变得很小,工作虽累但很单纯。只要你的方法是正确的，那你一定会得到对于问题的解决答案，不会有第二种可能。1、在信息化全面普及并加速发展的大趋势下，企业不可避免的要经受转型和升级的挑战。而如何利用IT来提升企业价值，已经成为多数企业思考的焦点问题。利用IT提升企业价值，已经上升为企业在新信息技术时代增强市场竞争力的核心战略目标。IT对于企业的价值可以从IT部门的演变窥见一斑。最初一般称为电脑部，后来慢慢发展，改为信息技术部，现在被称为信息系统部或信息战略部，如今出现CIO职位，IT部门更是日益渗入公司的战略领导层。IT对企业的重要性日益凸显已经无可厚非。然而素有“成本中心”之称的IT部门也一直是企业CEO等高层头疼的问题。从资金投入来看，建设IT部门就意味着要在软硬件设备、或应用系统的开发升级上投入大笔资金，而这种资金的投入基本是周而复始的，投入大，见效慢，因此IT部门被称为“成本中心”。这个成本不仅包括采购的成本、部署成本，还应考虑到运行成本、日后的维护、升级成本以及其他变动的成本支出。尤其是随着新技术的不断涌现，企业引入新技术和应用也需要投入一定的人员培训费用。从投资回报率来看，随着IT应用不断深入，IT运行成本和变化成本逐日攀升，IT系统和环境日益复杂，现有的系统和设备的价值没有被充分的发挥出来；IT服务不佳导致企业现有业务无法顺利进行，致使客户流失，或者IT系统不能有效地控制企业运营成本，造成利润率过低的案例枚不胜举。此外，市场上IT产品的类型和功能多种多样，企业无法真正做到“量体裁衣”，导致最终巨资投入的系统对企业毫无价值。基于以上种种，IT逐渐被认为是“成本中心”，企业CEO在IT投入上的态度也变的慎之又慎。企业对IT投入的最终目的是为了使其发挥功效，实现“价值”，由“成本中心”转化为“价值中心”，这才是企业进行IT投资的真正愿望。那么如何让IT从成本中心转化为价值中心，核心就是IT的规划和建设要具备前瞻性、统一性，要符合企业的业务架构。首先，IT的投资应通过与战略的融合，致力于价值实现、风险控制和流程管理。将信息化绩效目标和战略目标结合。企业首先要理解IT的能力、IT资源，流程现状，对IT的能力和公司业务战略做分析，知道怎样做才能够提高IT价值。其次，IT建设不能盲从。任何系统的采用都要根据自身企业的需求，以及业务特点来决定，这样才能体现出系统的价值。再者，IT规划相当重要，这也是决定系统是否成为摆设，投资能否发挥价值的重要因素。此外也有业界认为，在企业内部建立IT的绩效考评机制，以此考核IT投资回报率是否理想。这也未尝不是提高企业IT价值的有力途径。随着云计算、移动互联网等新技术应用的出现，企业IT建设可谓掀开了新的篇章，这些新技术应用将成为IT部门为企业降低成本、提高效率、提升市场竞争力，甚至创造新商业模式的源动力，将成为企业提升商业价值的有力武器。2、除了企业自身所拥有的资产、现金等物质基础外，一个企业的价值体现在更多附加价值上。通常，这些附加价值通过产品、服务、渠道、以及企业所建立的品牌形象来加以体现。非常少的人会将企业的IT能力并入价值链，将其视为企业价值的直接体现者或创造者。更多时候，企业将IT视作需要投入的成本。然而，在技术不断渗透到社会方方面面的今天，随着信息化不断改变商业规则和竞争格局，信息技术（IT）在企业中的地位越来越举足轻重。IT已经渐渐从一个“投入”的位置变成一个“产出”的角色，甚至开始成为企业源源不断的创新之力。IT是有回报的投资在创建IT环境时，无论硬件或软件，企业均需要出资购买，甚至为了保证IT设备的顺利运行，还需要支出一部分用于人力培训。从这个层面上看，IT的确是一个成本中心。不过有的成本“有出无回”，而有的成本“有出有回”，IT属于后者：企业购置IT资源，其实是种有回报的投资。IT已经不再是一个电脑几根网线那么简单,而是在“互联”这张“网”上，它能够建立的关系和创造的价值。首先,企业将最直接地受益于IT带来的工作和生产效率的提高。按照价值规律，在单位时间内以同样的劳动力生产出越多的产品，那么效率越高，价值越多，价格越高。如戴尔咨询董事总经理朱育强曾经说过：真正的技术，不应该仅仅停留在为了节省成本的层面，而是要在企业核心业务上能够有所突破。当然，如果在实现这一目标的同时，也能极大地降低企业的成本那就再好不过。好的企业IT应该具备这两种能力:既降成本又提利润。比如，在制造行业里，信息化程度比较高的企业使用机器人、自动化控制系统、远程指挥系统等IT设备，取代了人工操作，不但使生产效率提高，而且能更好的适应一些人工不能处理的环境，提高了产品生产的精度和准度。在管理层面，企业配置ERP、OA等各类专业信息系统，不但能提高员工工作效率，还能大大方便管理者管理，使企业发展更加有条不紊。随着虚拟化、云计算等技术的不断推进，还将有更多企业受惠于IT环境的升级，从多方面提高企业竞争力，而竞争力是企业价值不可或缺的一个方面。其次，IT技术所带来的资源集成能力是传统模式无法比拟的，特别是在云计算和大数据时代，资源整合发挥的效用将越加明显，在虚拟环境中的共享已经不再是简单的文件交换，而是包含了存储资源、共享资源等的远程访问和使用。信息将贯穿于整个企业价值链中，使企业的每个部分都能及时按需调整自己的行为，以提高市场适应能力，良好的IT配置将使这种资源共享和协作能力发挥得更加淋漓尽致。比如，在金融这样客户数据至关重要的行业，IT的整合能力和灵活性便突显出来了。再次,自主创新是核心竞争力，IT技术往往能激发人们的无限创新能力。在没有互联网的时代，人们无法想象有一天能足不出户从网上购物；在移动互联网和智能手机没有如此普及之前，人们从不知道有一天能够通过手机支付等等。现在，也没有人能够估计，IT技术能触发企业哪些灵感。一旦推陈出新，将带给企业名声、利润等种种价值。许多现在著名的企业都是从创新开始的，这些企业大都是搭乘IT而创新。从另一层面上看，即使企业比直接利用IT资源不创新，IT本身能够分担许多人工工作，一定程度上，这使企业有更多的时间思索业务创新，这也是一种创造力。所以，IT已经渐渐从成本中心转向成为创新中心。更重要的是，创新出来的模式渐渐变成生活中所习惯的一部分，改变人们生活方式，一旦成为一种生活方式，将有更大的回报空间。最后，企业的IT水平本身就是企业价值的一种体现。当今社会，企业的IT水平一定程度上代表了企业的现代化程度。一个IT配置得当和领先的企业容易让客户留下现代化的印象，这样的印象将被代入到整个企业形象中，成为企业的一种标志。除了以上几点，讨论IT与企业价值，还需要关注IT运维对企业的重要性，这就延伸到IT系统的性能上来：一个稳定的IT系统对企业价值非常重要。稳定的系统保障企业IT系统的可持续能力，并能减少业务损失，假使企业的IT系统能够保持一个高效稳定的运行状况，不仅可以提升企业应对市场的能力，还可以降低企业的IT投入，最大限度的实现IT投资回报，展现IT价值。同时，这也可以理解为IT基础能力，以强大的IT基础能力做后盾，企业才能充分发挥IT技术与管理人员的才华，充分利用IT技术平台功能，使信息与企业流程更有效地集合，提高各部门的沟通效率。IT基础能力决定企业直接整合和配置IT资源的有效性，最终表现为企业在组织工作、处理业务的动态能力。这种动态能力在能源等大型企业中则更该被看重，戴尔中国公共事业部与大企业部能源行业销售总监刘宇先生曾指出，目前国内企业与国外企业相比，动态应对市场波动的能力需加强，企业应当借助IT技术提升业务应用、加强系统管控、优化基础平台、节省IT开支，最终释放企业发展潜力，成为高效企业。综上所述，IT的地位在企业中正在发生迁移，即使IT需要一定的成本投入，但是它如果它更能发挥价值创造者的作用，将投入的成本转化成为收益，并且不断激发人们的创造力，那么IT应该被定义为一个创新中心，推动企业创造更多价值，在企业价值链上发挥重要作用。3、随着企业发展阶段的变化，IT部门正在由传统意义上的“狭义IT”往“广义IT”转变，即简单的IT运维转变到利用以IT为代表的新技术改变企业。摘抄一段话，来自2012IBM全球CEO调研：“……领导们逐步认识到，这个新的互联互通时代正从根本上改变人们沟通交流的方式。正是由于这种转变，使得这个系列的CEO调研从2004年开始至今，技术首次成为影响组织的外部力量之首。CEO们预计，技术将超越所有其他外部因素（甚至包括经济因素），成为接下来三到五年内组织内部变化的最大推动力。”同时，IBM在此次的全球CEO调研报告中也正式推出了一个全新的概念即广义B2P，种种迹象表明新技术应用与发展对企业运营及发展的影响越来越大。且越是精于发展精于变革的企业，对新技术应用的依赖就越强，IT团队被赋予的责任就越大，IT团队的价值就越容易体现。而价值的体现基于团队的能力。IT团队随着影响/责任的逐步放大增加了越来越多的角色，新角色的出现赋予IT部门更多的职能，同时也对IT部门的综合素质要求越来越高。可以思考一下，一个合格的企业IT团队应该具备哪些素质：技术能力、运维能力、项目管理能力、业务理解力及洞察力、商务运作能力、财务视角、战略视角、经营视角、沟通能力、统筹能力、新技术的接受力与判断力等等。不夸张的说，综合资质应该在企业的第一梯队。不过，不是所有的企业都在同一起跑线上，不同企业由于发展阶段的不同对IT团队的依赖度也是不一样的。对于面临生存的企业，他的首要任务是“活下去”，自然不会考虑太多对新技术的应用，那么IT团队的责任就是支持他活下去，做好基础工作，快速灵活变通；对于快速发展的企业，他的首要任务是“扩张”，IT团队的责任是辅助与配合，简单易用实效；对于发展成熟的企业，他的首要任务是“运营及寻求变革”，那么IT团队将会被寄予更多地期望，否则很可能就在这无形的“第二起跑线”输掉。但毕竟，处于这个阶段的企业是少数。而且，处于同一发展阶段的不同行业甚至不同区域企业对IT团队的期望也是不同的。因此真正能够挖掘IT团队最大价值的企业其实少之又少。现实的看，IT团队的价值体现不仅要面临行业、区域、发展阶段的客观因素的影响，同时也受企业认知、自身能力等主观因素的制约，相信每个IT人/团队都有过“被看扁”或“不需思考只听命令”的经验。在这种被压制的被动环境中，根本无法体现IT团队应有的价值。因此如果随波逐流不求变革，IT团队只能继续“低调”的存在下去。作为IT人/团队，无法改变客观因素，但可以改变主观因素。自身能力的提升与企业认知的改变均是持续性工作，而企业认知改变本身也依赖自身能力的提升，因此想要“不被看扁”，提高自身能力是首要任务。如何改变企业对IT的认知是我一直思考的问题。房企不像传统行业，大多房企现在还没有健全的职业经理人团队，对战略及经营的概念还不够清晰，对新技术的认知有了模糊的概念，但没有统筹的规划，不知道自己需要什么，因此仍然比较谨慎。改变房企的认知，可谓路漫漫其修远。好在房企的变革时代到了，房企再不是有钱有地就一定盈利的时代了，部分房企也加大了对新技术的投入，客观条件已经初步具备，剩下的就看我们如何把握了。貌似说跑题了，就此打住。如何提升IT部门的价值，首先判断所处的环境需要体现何种价值，然后审视自身能力是否足够，通过小事大事树立IT团队在企业中层基层中的形象，通过“走出去”改变企业高层认知，至于如何提升，企业各阶层对IT部门信任及依赖的提升是最好的价值量化。4、1、硬件和网络建设。计算机维护，网络、电话、邮件。这些是最基本的，几乎每个制造型企业都会有。2、应用系统维护与开发。如，ERP、CRM、SCM之类的引进的或自主研发的系统，功能与报表二次开发。3、研发职能。根据企业所处行业特点，自主研发的系统。这个要求比较高，属于量身定制的。4、信息安全的控制与监督。5、专职的项目。。。。。IT部门通常在企业中不属于直接盈利部门，但是它可以帮助其他部门提高效率，比如人员管理，财务管理，物资管理，数据分析，这些及时有效的信息，正是IT们价值的所在，它让企业的工作方式高效