企业与质量

1企业与质量2企业所处时代与质量1940-50短缺生产时代1950-65国家级能力过剩市场时代1965-80集中于挣钱资金时代1980-90大陆间竞争质量时代1990-全球级能力过剩伙伴时代二十世纪世界制造业的时代特征二十世纪中国制造业的时代特征1949-80计划经济短缺生产时代1980-90转型期短缺生产时代1990-国家级能力过剩国家间、洲际竞争全球级能力过剩市场时代质量时代伙伴时代3企业所处阶段与质量创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱分手壮士未酬的企业家未老先衰孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡成长阶段老化阶段•个人的成功源于承担了风险•期望大于成果•资金缺乏•强调功能重于形式•从重视做事的原因到重视所做的内容•不管员工个性，只要对企业有贡献就重用•除去明令禁止的，什么都可以做•问题被视为机会•营销和销售部门最具权威•具体工作部门权大•责任与权力不相配•管理人员左右企业•管理人员驾驶企业的冲动•领导风格的改变可以导致企业风格的改变•由销售导向•以增值（利润）目标•个人的成功是由于避免了风险•成果大于期望•资金丰富•强调形式重于功能•到重视做事的方式以及谁曾做过此事•不管员工对企业贡献有多大，得到重用是由于其个性•除了明文允许的，什么事都不许做•机会被视为问题•会计、财务、法律部门最有权威•公司行政职能部门权大•权力与责任不相配•企业左右管理人员•管理人员受企业惯性驱使•企业行为受制度左右•利润第一•权力游戏4质量的四个等级一级“检验”二级“保证”三级“预防”四级“完美”•通过检查，保证质量•几乎没有质量意识和专门知识•提高工艺稳定性•工人开始参与•开发阶段、工艺能力、可否生产性•供应商一体化•面对直接客户、产品质量优越•企业文化重组5质量检查质量保证•进行临时性和最后阶段的检查，然后消灭次品•质量功能与其他功能分离，几乎独立负责产品质量•工艺、服务和设计质量经常处于未检测状态•研究开发工作同生产几乎相互完全脱节•最终产品容易出现重大缺陷，废品率〉5%；返工率〉3%•质量目标主要通过生产部门进行工艺优化和稳定化实现•开始检测工艺的稳定性•服务质量已经明确•设计质量的测定标准尚未明确•废品率下降至3%左右，返工率〈3%不同质量等级的标志6预防次品完美无缺•产品设计和生产工艺相互影响，产品面对直接客户•竞争力强劲产品的比例提高至25%以上•为最大限度降低成本、提高质量，与供应商密切合作•产品经常性处于零次品率状态•废品率〈2%；返工率〈2%•每个员工都为实现“零次品原则”而努力•与内部客户及供应商保持良好关系•面向外部客户，优化从供应商到客户的所有重要流程•企业将质量视为增值所在，并通过设计质量实现增值•废品率和返工率〉1%不同质量等级的标志（续）7质量提高与企业兴旺同步平均4.0%0.64.66.79.1第一级质量检查第二级质量保证第三级预防次品第四级完美无缺5.47.18.216平均8.0%质量管理各个等级的销售利润率与销售增长率百分比（1987-1991）资料来源：麦肯锡咨询公司对167家汽车工业企业的研究销售利润率销售增长率8质量的定义总体质量设计质量：•产品或服务满足客户需求•满足产品可制造性方面的需求设计质量指数（DQI）（1）50%50%研究开发目标研究开发手段工艺质量：按照与客户达成的规格与要求生产和提供产品或服务工艺质量指数50%35%•产品•后勤次品率15%百万件产品投诉率（2）返工率（1）评分模式（2）包括供应商交货时产品出现残缺、丢失或错交而导致的投诉9面对顾客定位的原则㈠•总的原则：–让顾客加入；以顾客组或产品组（顾客买或用的产品）划分组织–获取和应用有关顾客、竞争性和最佳实践的信息–在质量、反应时间、灵活性和价值方面进行持续、迅速地改进–一线雇员参与战略谋划——实现统一的目标•设计的原则：–使最好的部件、操作和供应方的数量减至最少•操作的原则：–沿着整个用户链削减流动时间、距离、起动和转换时间–操作紧密联系顾客的使用率和需求率10面对顾客定位的原则㈡•人力资源原则：–通过多方面的培训，工作和职业历程轮换，以及在健康、安全和保障方面的改进来不断地增强人力资源。–开展更多形式的奖励、表彰、酬劳和庆功——与雇员更多形式的贡献相匹配。•质量和过程改进的原则：–持续地减少变异和事故。–一线队伍在工作岗位的纪录和工序数据。11面对顾客定位的原则㈢•操作和控制信息的原则：–控制成本和表现的根本原因，由此减少内部事务和报告，简化外部信息交流–使表现的考核与顾客的普遍需求即质量、速度、灵活性和价值相一致•能力的原则：–在考虑新的设备和自动装备之前改进现有的设备和人力–寻找简单、灵活易移动、低花费、易得到的设备——构成组合，每一组合用于一个产品/顾客族•促销和市场开发的原则：–宣传、推销和出售你的组织不断增加的能力和权能——所有的改进（其它15项原则的结果）。12企业战略与质量思维国内装配制造商国内系统制造商全球装配制造商全球系统制造商在何处展开竞争–国内市场–地区市场–全球市场如何竞争比如–装配制造商–系统制造商运用–成本领先–产品类型多样质量战略游戏板13高层管理者的参与度182522436032545512343411有最高管理层参与的小组质量保障部门主管没有最高管理层参与的小组战略制订实施优质企业低质企业优质企业低质企业参与企业质量战略占企业数百分比14优质企业投资于次品预防305345342513∑质量成本占销售额百分比检查成本优质企业低质企业质量成本结构占总质量成本百分比次品预防成本次品成本3.45.10.8最佳值15通过带给客户利益获得市场成功所有企业平均值4.0%6.97.34.12.1带给最终客户额外利益提高给予制造商的利益误差率更低,容差更小没有额外质量目标12.98.88.05.9随不同的质量目标而变化的销售利润与增长率百分比（1987-1991）资料来源：麦肯锡咨询公司对167家汽车工业企业的研究所有企业平均值8.0%销售利润率销售增长率质量目标16•战略目标实现程度•最终客户需求满足程度•生产要求完成情况•法律规则遵守情况•故障/问题解决速度•当时情况–确认的分供商数量–零部件质量（临时办法、临时工具或系列化生产工具）•认可的质量方法使用情况设计评估中涉及的议题伴随设计评估进行的项目支持成功因素•项目主管与部门主管及小组在具体目标上意义一致•按月调控项目进度•请教其他专家17提高质量的途径检验一二质量保证三预防四完美战略与组织•为生产单位制订质量目标•注意力放在提高工艺能力上核心步骤•搜集分析与生产相关的质量数据•在全部重点工作中引进SPC•向操作阶段转移质检工作动员•提高质量意识•进行质量培训由“检验”向“质量保证”的过渡18提高质量的途径检验一二质量保证三预防四完美战略与组织•为研究开发制订质量目标•为购买制订质量目标核心步骤•预防性质量保证手段的使用•将质量责任授权到职能领域，中央质量保证部门作为顾问•供应商一体化•职能相关的小组间“同步工程”动员•提高质量意识•进行质量培训由“质量保证”向“预防”的过渡19提高质量的途径检验一二质量保证三预防四完美战略与组织•“完美的目标”--如“零次品”•“以设计求质量”的目标•为所有职能领域和层次制订质量目标核心步骤•追求最大的研究和开发量•在自我发展的过程中形成供应商与客户的一体化•在发展中实行跨职能的团队协作•由市场部来“观察”最终用户动员•给工人决定权和解决问题权•对工程师进行工程间的培训由“预防”向“完美”的过渡