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第五章群体、团队沟通学习目的明确组织中群体沟通与团队沟通的区别了解群体沟通的种类影响群体沟通的要素、群体沟通的策略了解团队沟通的种类、团队沟通的要素识别成功团队的特征群体凝聚力、授权、反授权5.1群体与团队的区别群体是指处于同一地方的一群人，而团队的含义则要比群体更为丰富。团队是一群有着共同目标的人。二者的区别可从三方面进行考察：1.成员之间的关系2.成员的工作流程3.成员之间相聚的目的A探险C体验生活B逃避喧哗一个自发组成的登山小组一个三人组成的群体沟通模式一个三人组成的团队沟通模式一个任务导向的团队简化了的群体沟通与团队沟通的差异性的描述团队目标完成任务ABC群体与团队的区别举例下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?龙舟队旅行团足球队候机旅客实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。举例NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。5.2群体沟通一、群体的定义群体指的是组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成的集合体。正式群体和非正式群体正式群体是由组织创立的工作群体，有着明确的工作任务和工作分工。在正式群体中，个体应从事的行为均由组织目标所规定，并直接指向组织目标。非正式群体是为满足人们社会交往的需要而在工作环境中出现的一种自发性的群体，往往在友谊和共同的爱好的基础上产生。如足球迷、歌迷、粉丝等。它具有社会属性。二、群体沟通的定义群体沟通指的是组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成的集合体，并在此集合体中进行信息交流和传递的过程。三、群体行为1、群体压力和从众心理人在群体中的行为主要受到群体压力(产生从众行为)、社会助长作用、社会抑制作用、社会懒惰行为以及群体规范的影响，因而表现出不同于个体处于独立情境下的行为反应。2、群体规范所谓群体规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。广义的群体规范包括社会制度、法律、纪律、道德、风俗和信仰等，都是一个社会里多数成员共有的行为模式。不遵循规范就要受到谴责或惩罚。3、群体的凝聚力凝聚力是一个群体对其成员所具有的吸引力，代表了一个群体及其成员对某个个体的吸引力。凝聚力的类型：（1）自然凝聚力（2）工作凝聚力（3）领导凝聚力（4）情感凝聚力群体凝聚力的作用（1）促进成员之间的自信与安全（2）控制和调整成员之间的关系（3）保持群体的整体性和协调性(1)群体的领导方式采用“民主型”领导方式的小组比采用“专制型”和“放任型”领导方式的小组成员之间更友爱，思想更活跃，态度更积极，群体凝聚力更高。(2)群体成员的一致性如果群体成员有共同的目标、共同的需要、共同的兴趣爱好，则成员之间的行为表现容易达成一致，群体的凝聚力就更强。应该说，群体成员的一致性是凝聚力的基础。影响群体凝聚力的因素包括：(3)群体规模群体规模过大，成员之间相互接触的机会则会相对减少，彼此之间的关系也会比较淡薄，易造成意见分歧，从而降低群体的凝聚力。若群体规模过小，群体力量不足，又会影响任务的完成。因此，群体的规模，应既能保证群体的工作机能，又能维持群体的凝聚力。一般说，群体规模以7人左右为宜。（4）信息沟通程度（5）外部的影响因素外部压力也是影响群体凝聚力的一个重要因素。研究证明，当群体遭到外部压力时，群体成员会放弃前嫌，紧密地团结起来一起抵抗外来威胁，从而有利于增强群体成员的团结精神，提高群体的凝聚力。（6）成员对群体的依赖性任何一个人参加一个群体，总希望群体能满足其一定的需求，既包括物质上的需求也包括精神上的需求。群体满足个人需求越高，对成员的吸引力就越强。四、群体决策在决策制定中最能体现群体的沟通。群体参与决策的人越多，信息量越大，考虑问题就会越周全；决策得到越多的人支持，决策也就会更容易得到贯彻。1、群体决策中的障碍在群体决策的制定过程中，由于参与人数较多，一些成员有思想压力，不敢当众说出自己的想法；或者决策的评判标准取决于其是否为群体所接受，却没有考虑其是否为最佳解决方案等。群体决策障碍的克服策略作为领导者，应鼓励参与者说出不同意见甚至反对意见；每个参与者应该以客观的态度来面对问题、解决问题，不要冲动，更不要受感情波动的影响；有意识地让多个群体解决同样的问题，则可能得出不同的决策以供优选；让群体成员和局外人商讨以期得到他们的反馈；邀请外部专家加入以获得他们的建议；指定群体内某位成员在决策制定中鼓励其他成员说出自己的建议；把整个群体分成若干个小组商量同样的问题，最后把结果返回以供参考；当对一些问题的认识达成初步一致意见后，再次召开会议，让成员提出他们的疑问和关心的问题。5.3团队沟通•在非洲草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；•如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；•如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！启示一：蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。启示二：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人。启示三：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧——这就是由一个个弱小生命构成的团队力量！启示四：蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚如此威猛无敌。作为万物之灵的人呢？2000年前管子说过“一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下！”这正是团队的价值所在!从说文解字看“团队”•团=口+才•队=耳+人•团队=口+才+耳+人•口=沟通耳=聆听•才=知识人=基本因素“失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者。”“你愿意在一个优秀的团队中工作呢，还是愿意在一群优秀的人们中工作？”一、团队定义“团队”理论是70年代西方兴起“向日本学习”浪潮的产物。Ateamisasmallnumberofpeoplewithcomplementaryskillswhoarecommittedtoacommonpurpose,performancegoals,andapproachforwhichtheyholdthemselvesmutuallyaccountable.团队（WORKTEAM)是指由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协调地工作，解决问题，达到共同的目标。引题在市场竞争日益激烈的时代，社会的竞争方式已由过去外在资源的竞争转向了自身潜力的挖掘。团队已成为现代组织竞争力的致胜关键；团队协作是有效组织的关键特征；团队的成功就在于团队成员的彼此合作，彼此支持而实现共同的目标；有效的团队是拥有超出团队个人潜在能力总和的整体。团队沟通尤为重要！！二、团队沟通的定义团队沟通是指两名或两名以上的能够共同承担领导职能的成员为了完成预先设定的共同目标，在特定的环境中所进行的相互交流、相互促进过程。团队沟通的目的就是通过团队分析问题，作出决策，以解决问题。三、团队的类型项目团队：是为了完成一些特定的项目、产品或服务而产生的团队。开发型：由一起从事设计、开发某种新产品或服务的人们所组成的项目团队，如产品开发小组解决问题型：旨在处理一个特殊的事件或解决一个问题的项目团队，如特别小组、TQM工作组功能型：进行跨职能运行的项目团队，成员对两个负责人负责，即成员所属职能部门的上级领导及该项目团队的管理者。问题解决型团队5-12名员工组成每周几个小时碰头着重改善质量/效率/环境改进程序和工作方法几乎无权采取行动多功能型团队A部门B部门C部门案例：麦当劳的危机管理团队(勤钦的马上办办公室)应对重大危机的管理团队其成员来自于营运部、训练部、采购部、公共关系部的资深人员；他们一起培训，并在危机出现时快速响应并进行专业化处理。工作团队：是由为顾客（包括内部和外部）提供产品或服务的整个工作过程或部分工作过程负责的一群人所组成的团队。工作团队中最为重要的问题就是授权。按实际授权的程度，分为：最低授权型：主要从事日常工作和安排工作日程等中等授权型：团队成员开始担当起改进工作过程、挑选新成员、竞选团队领导及财务决策等方面的责任高授权型：这种类型的工作团队属于自主式领导或自主管理团队，如自治工作组，除了负责上述所有工作外，团队成员还担当起绩效评估、奖惩执行及薪酬管理等方面的责任。工作团队的分类授权的程度工作团队授权的工作一二三四日常工作安排工作日程挑选新的团队成员竞选团队领导预算产品改进与开发绩效评估决定员工报酬(20%)(40%)(60%)(80%)自我管理型团队真正独立自主10-15人组成责任范围广泛（决定工作分配/节奏/休息）挑选队员自我管理型团队的实践得州仪器公司公司因推行自我管理团队而获得“国家质量奖”；路得教友互助会因推行自我管理团队在4年内减员15%，而业务量增加50%主要原因是提高员工满意度；推行自我管理团队并不总是能带来积极效果，虽然员工满意度在提升，但缺勤率和流动率在增加。授权的艺术为了管理上的成功而授权授权——主管的战略选择！只做自己该做的事，不做下属该做的事。——松下幸之助1、什么是授权？授权三要素：•工作指派：除工作性质、工作范围外，要明确所要求的工作绩效。•权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成工作的需要，不足或过度都不可取。•责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责，而不是推卸责任。2、为什么要授权？授权好处：更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加顺畅。激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。3、不愿授权的原因缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。4、如何进行有效授权？授权准备：扫除障碍、建立意识、创造气氛。确认任务：针对特定任务，有目标授权，任务要规范和明确。选择受权者：根据部属的潜能、心态、人格挑选合适者来完成。授权发布：启动授权计划、明确任务及权限、制订考核标准。责任建立：主管放权不干涉，需提供训练、激励和资源，下属报告进度。检查进度：保证工作进度和完成，适当压力，强化责任。授权控制：反馈信息，保证按原计划方向发展。工作验收：评估工作结果，按绩效奖励或惩罚，总结授权。不要授权给“猴子”4、如何进行有效授权？有一个国王老呆在王宫里,感到很无聊，为了解闷，他叫人牵了一只猴子来给自己做伴。因为猴子天性聪明，很快就得到国王的喜爱。这只猴子到王宫后，国王给了它很多好吃的东西，猴子渐渐地长胖了，国王周围的人都很尊重它。国王对这只猴子更是十分相信和宠爱，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。在王宫的附近，有一座供人游乐的树林。当春天来临的时候，这座树林简直美极了，成群结队的蜜蜂嗡嗡地咏叹着爱神的光荣，争芳斗艳的鲜花用香气把林子弄得芳香扑鼻。国王被那里的美景所吸引，带着他的正宫娘娘到林子里去。他把所有的随从都留在树林的外边，只留下猴子给自己做伴。国王在树林里好奇地游了一遍，感到有点疲倦，就对猴子说：“我想在这座花房里睡一会儿。如果有什么人想伤害我，你就要竭尽全力来保护我。”说完这几句话，国王就睡着了。一只蜜蜂闻到花香飞了来，落在国王头上。猴子一看就火了，心想：“这个倒霉的家伙竟敢在我的眼前螫国王！”