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1《如何成为一名合格部门经理》(中)主讲人：2课程介绍3？传统管理与职业化管理有何区别？4职业经理人的素质—职业精神传统管理者职业经理人•将自己从事的职业当作事业•关注职业声誉、形象和地位•强烈的责任感和使命感•非常执着，从不轻言放弃•将工作当作谋生的手段•关注个人的眼前利益•将自己的下属当作通向仕途的跳板•缺乏韧性，没有原则•职业态度、敬业精神较差5职业经理人的素质—个人特征传统管理者职业经理人•冷静、客观、理性•在经营管理中讲原则•看问题理性、不受情绪和环境的影响，有持续性•对事物有清楚和冷静的认识、预见和准备•感性、主观、易冲动•决策易受情绪的影响•看问题较主观随意、想当然、凭感觉、凭热情•对事物缺乏足够的分析、预测及准备6职业经理人的素质—职业训练传统管理者职业经理人•接受过系统专业的管理训练•管理知识及技能扎实、系统•善于借助管理技术及工具来经营和管理•缺乏管理知识及技能，管理主要靠经验•办事凭感觉、悟性、个人才华•不具备基本的经营管理训练•职业训练靠摸索、自学及传帮带7职业经理人的素质—角色定位传统管理者职业经理人•定位于经理人，职业白领•最高的职业目标是当二把手（总经理）•一生就是打工，不当老板•没有明确的职业定位及规划•易受外部条件的影响及经常性的变动•时常有当老板的愿望及冲动8职业经理人的素质—决策特点传统管理者职业经理人•讲究科学程序及体系•注重量化分析，重事实与数据•进行多方案的选择，方案的操作性较强•重计划及细节，考虑各种可能的结果•主观、凭直觉、经验•缺乏科学程序，随机性、偶然性大、可操作性、控制性差•考虑理想乐观面较多，考虑风险较少•缺乏长远性及连续性9职业经理人的素质—管理手段传统管理者职业经理人•重视制度、体系、组织，讲原则、计划、控制•善于通过下属完成工作，善于指导与帮助下属•十分重视团队建设和管理•重视人际协调、讲究人情管理，原则性较差•重视权力、喜欢顺从•多亲力亲为，事必躬亲，亲自操刀上阵10职业经理人的素质—工作风格传统管理者职业经理人•按工作职责做事，一切用职业原则、职责要求来规范和指导自己的工作•即使是不喜欢、不感兴趣的工作，只要是职责要求的，也会忠实地去完成•是个好教练•按兴趣做事，对自己喜欢的工作乐此不彼，比较随意•缺乏以职业及角色的深度理解所从事的工作•大多是能人11职业经理人的素质—经营哲学传统管理者职业经理人•重视体系、制度及团队力量•注重组织的整体营运•除了控制及解决当前问题外，更多精力放在对未来机会的把握上•重视经验、人才及个人智慧，重视精英人才的经营•精力多放在眼前问题的解决上•注重对企业的控制12四、目标管理13目标管理的精髓让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。14制定目标的具体图示过程：总目标部门目标基层目标个人目标方针方针方针15制定KPI的沟通程序总裁KPI形式内容范围分管副总KPI部门KPI主管KPI员工KPI非正式小范围总裁KPI分管副总KPI部门经理部门主管正式大范围16目标执行和检查网络表目标名称制定人核定人执行人检查单位备查总目标总经理董事会总经理董事会部门目标部门经理总经理部门经理企管部小组目标各级经理部门经理各级经理部门经理送企管部备案17目标管理流程图目标分解及分层下达分层实施控制检查实施结果及奖惩信息反馈及处理（异常控制和调整）制定目标（期限和数值标准）18目标管理的好处目标统一，劲往一处使在各自的层面上工作激发主动性抓住重点明确的考核依据19目标管理的难点目标变来变去讨价还价不能达成共识目标难以量化下属不主动20目标管理的特征一：共同参与制定二：与高层一致三：可衡量四：关注结果五：及时的反馈与辅导六：以事先设定的目标评估绩效21目的和目标的混淆所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。22定量目标定量目标是可以用数字明确下来的目标。定量目标◆销售额的增长％◆费用降低％◆市场份额的增长％◆人员增长％◆新增代理为家◆产品合格率达到％23定性目标定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。定性目标◆年内制定新的报销制度（财务）◆年内建立新的考核制度（人力资源）◆年内公司管理规范化（总经理办公室）◆年内改善文档管理的状况（行政部）24对于定性和定量目标存在两种错误观点认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。定性目标无法制定，不如不要。25SMART原则Specific具体成果Measurable可衡量Achievable能达到Realistic现实Timed时限数字化管理是目标管理的基石！26根据SMART原则对工作目标的评价所制定的目标对目标进行的评价今年将行政费用降低20%。目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。27具有挑战性（1）要点：不能太高或者太低。（2）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目标。（3）目标太低就缺乏对下属的挑战性。28来自下属的阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价二：对工作目标无所谓三：习惯于接受命令和指示四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突29如何化解来自下属的阻力一：解释目标带来的好处二：鼓励下属自己设定自己的工作目标三：循序渐进四：目标与绩效标准的统一五：向下属说明你所能够提供的支持30五、有效激励31小故事:“大师松鞋带”32激励员工流程行动意愿个人能力部门目标个人目标绩效考核工作表现绩效改进计划激励培训事业发展公司目标精神激励物质激励公平需要33具有挑战性的目标才能最大激发员工的积极性“因人而异的目标”目标与激励的强度00.51成功可能性激励强度McClelland&Atkinson34激励的公平性期望实际比较内在公平外在公平内心感到付出与收获成正比内心感到自己与别人的激励成正比35典型激励曲线激励启动点目标激励激励封顶多劳多得鼓励卓越杜绝侥幸最低要求36中层经理的激励菜谱激励菜谱所谓激励菜谱，指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法。激励的方法是多种多样的，每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的“激励菜谱”。37中层经理可以直接动用的激励菜谱中层经理所能运用的激励方法则主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源38中层经理不能直接动用的激励菜谱表现为以下七个方面：奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利、显示身份39认可与赞美40学会PMPPMP策略的重点是：你要学会拍你的下属的马屁。这一策略是基于对人性的考虑而提出的：人，都喜欢被称赞。现场练习······41认可与赞美的要点及时具体针对满意的部分真诚改善批评42作为职业经理，你一定要注意以下三点1.对事不对人2.更多地采取建议的方式3.采取“三明治式”的批评方式：先认可与赞美指出不足之处鼓励43根据人格类型进行激励44人格类型——指挥型特征：喜欢以自我为中心，能够承担自己的责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。管理要点：你要表明你的建议是合情合理和卓有成效的；从他的角度设想；只提供有限的选择余地，不要把权力过于下放；让他们带头去做，还要注意其他员工的想法，不要为了照顾某一名下属的性格而忽视了其他员工；加快工作节奏，让他们较高效率地工作；支持他们的结论，摆事实，重结果，提出更好更完整的看法，不能放任他们，否则后果不堪设想。45人格类型——关系型特征重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。管理要点争取一个关系型的人的合作，你在对他们陈述时要表现出热情和激动，使陈述和讨论迅速进展，不要吝惜表扬，但是不要与他们的关系过于亲密而形成酒肉朋友，导致公私不分，影响正当的工作关系和交往，使自己处于被动的局面，从而对其他的员工没有说服力和失去领导力。46人格类型——智力型特征偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息，不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局波动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是不懂的更多。管理要点争取一个智力型人的合作，与他们交流时必须有充分的准备，有事实和数据的支持，避免空谈观点和意见，不要让他们总处于思考阶段，要协调部下的业绩、目标，另外不要让智力型的人把你拐带跑了而脱离了公司的大环境。47人格类型——工兵型特征他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的权限，决不会越线；他们只做份内的事，不愿指挥他人管理要点要注重友谊和感受，给他们以关心和培育对他们支持和帮助，因为他们不轻易的改变决定，要与他们建立一种牢固的工作协作关系，给他们制定明确的目标和计划，帮他们克服犹豫不决，培养自信心和果敢性。48对指挥型下属的激励别试图告诉他们怎么做？让他们按照自己的方式行事让他们承担需要高效率完成的任务鼓励竞争49对关系型下属的激励关心他们的个人生活给他们安全感及时与他们沟通安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响表扬他们对团队所做的贡献50对智力型下属的激励与他们探讨问题让他们自己制定方案不要试图说服他们51对工兵型下属的激励为他们做出决定经常鼓励他们不要勉强他们52有效激励下属的12条经验1、不要简单地发号施令。2、对部属做出明确的授权。3、为部属工作设立目标。4、加强与部属的沟通。5、主管一定要信守自己的诺言。6、不要经常中途变卦。7、要及时检查部属工作。8、要正确开展批评。9、不要轻率地下结论。10、适当地奖励部属。11、要关心部属的身体健康和家庭生活12、要与部属一起规划未来的发展前景。53六.绩效管理54你是我心中永远的痛……！55绩效考评?360度评估?强制排名?末位淘汰?哦！这些煞有介事的考评措施56企业绩效管理中的十大核心问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；57企业绩效管理中的十大核心问题问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理