有关质量总监制度建设纲要的部分思考

有关质量总监制度建设纲要的部分思考杨钢零缺陷管理中国研究院院长兼总裁([e-mail])目录一、引子：抛砖引玉二、CQO制度的框架三、CQO的基本工作纲要四、工作纲要的部分思考五、省思：CQO行动大纲六、结语：一切只是开始…一、引子：抛砖引玉质量总监（ChiefQualityExecutive,CQO），也叫首席质量官，绝不是一种时髦的称谓，而是一种历史发展的必然；它更不是像人们嘲笑“破烂王”改称CEO那样，用新瓶装旧酒，而是一种瓜熟蒂落式的、用新瓶装新酒的呼唤。如果说，人们一时间把CEO捧上了天，然后又非常情绪化地在黄昏时把他们当作了茶余饭后笑谈的“小鬼”——“嘻嘻”之声告诉我们：理性与智慧的“秋天”到了，那么，CQO与红日相伴而生，并以崭新的形象出现在CXO们的行列里，这时CEO发出了一声叹息“你为什么不早来呢！”——“唉”声之中，拉开了“春之声”圆舞曲的序幕…而现实世界中大量的活动与事件，也一次次向外昭示：CQO不是理论，而是实践者们在经历过切肤之痛后从内心之处发出的呼唤。有阳光的地方总有阴影。面对CQO，不解、不屑或反对的声音不绝于耳。何故？子曰：“放于利而行，多怨。”究其本质而言，CQO不是官位，而是一种被赋予的为客户创造价值的责任。因此，CQO的产生是现代企业制度的进化以及质量人员职业化发展的天然结果。也必然会在经过市场的洗礼和客户的审视之后与CEO含泪相拥、惺惺相惜的。有志之士们，在思考着CQO的制度建设与CQO职业化的发展；他们双颊泛红，手心潮热，将不会放慢探索的脚步的…本文作者有幸成为其中的一员，由于学识和时间的限制，在此只提出一个建设CQO制度的框架与工作纲要，并就部分内容展开纲要式的思考，以期达到抛砖引玉的功效。二、CQO制度的框架给CQO下一个准确的定义是困难的，好比是为未满月的婴儿占卜命运。但有趣的是，还是要围绕着他作一些描述，以便限制天马行空式的遐思。1、CQO制度CQO制度，指在竞争日益加剧的市场环境下，为保障有限的资源昀大限度地转化为增值的客户化活动，建立起与客户、供应商和员工互动的可信赖的关系，从而有效地创建和维持竞争优势，并由特定的专业人员、机构、制度和措施等因素有机地组成的质量管理和督导机制的总称。质量，意味着一个组织第一次就能够符合客户和市场需要的能力；因此，作为企业资源是否有效地转化为输出的第一把关人，CQO的基本职责，就是要体现企业所有者意志，站在客户和市场的角度，全面管理与督导企业的质量表现、质量管理系统、改进过程和质量文化创建等工作。为什么要建设CQO制度？对此问题的回答，实际上就已经触摸到了建设CQO制度实质。可以用图-01加以明示。，代表企业利益相关方的利益企业竞争与持续发展的有机部分让质量内化为组织的工作习惯适应企业规模经营的要求CQO制度图-01建设CQO制度的实质欧美发达国家的CQO制度建设的实践和经验，强烈地向我们昭示出这样一个道理：在摆脱了传统的产品质量控制者与检查者之后，作为企业的“第一质量人”，逐渐成为质量决策者、绩效督导者、营运监控者，甚至发展成为有思想、有方法而且懂得业务、脚踏实地的商界领导。无论是西屋电气公司的朱兰、ITT公司的克劳士比、GE公司的费根堡姆，还是IBM公司的哈灵顿、施乐公司的华生，不仅都担任过“质量王国”ASQ的领袖，成为质量大师级人物，而且还成为商界的领袖人物，比如，克劳士比先生。需要说明的是，虽然许多公司并没有明确地在他们的质量管理制度上打上“CQO制度”的标签，仍然在公司的组织结构中通过职能的完善凸显“第一质量人”的作用和地位，比如，设立质量副总裁或副总经理、质量总监，但是，这种带有探索性和自发性的制度建设，终因几十年来质量革命的洗礼而变得必要，更因安然事件等一系列触目惊心的丑闻而变成一种必然。这也可以解释CQO为何能够在公司的治理结构中和价值创造中扮演者重要的角色，并成为公司高管中地位显赫的成员。回望中国此岸，我们发现了丰富的“文化大革命”式事件，而缺乏繁殖力强的“质量文化”基因。质量工作者的角色，不久前还定位在传统的产品质量控制者与检查者，接受技术副总经理、总工程师，甚至生产副总经理的领导；即使勉强提拔或设立了质量副总经理或质量总监的职位，也是换汤不换药，苟延残喘般延续着上个世纪的“质量炼狱”。在计划经济与市场经济激烈火拼的中国舞台上，不知如何摆弄“质量第一”这块招牌也并不是什么秘密，出现各种“儒林外史”般的故事也都可以理解。但是，昀让人费解或怒不可遏的是，许多人是打着“改革”的幌子明知故犯。这就大大增加了中国的质量工作者解题的困难。正如孔圣人所言：“不患无位，患所以立。不患莫己知，求为可知也。”一艘大船已然召唤我们上船出海，你又何必还要到处寻找树枝编织竹筏呢！2、CQO角色毋庸质疑，CQO作为CEO（首席执行官）的一个“伙计”，必须通过自己独特的、不可替代的方式协助CEO提升企业的价值，从而为股东创造昀大的价值。通过CEO的伙计们的角色对比，可以更加清晰地了解CQO的角色定位，参见表-01：[表-01]职务职责手段思维模式直接目标最终目的COO（首席运营官）法人治理公司管理通过保障企业运营管理整合平衡的完整性思维企业价值昀大化股东价值昀大化CFO（财务总监）法人治理公司管理通过保障股东价值由内向外的股东化思维股东价值昀大化股东价值昀大化CQO（质量总监）公司管理通过保障客户价值由外向内的客户化思维客户价值昀大化股东价值昀大化那么，CQO应如何有效地履行自己的职责、实施公司的经营管理呢？“完整性理论”（PhilCrosby,1992）为质量管理工作提供了强大的思想基础和方法论。如图-02所示。图-02完整性理论由此，不难发现：CQO在公司的经营管理中所扮演的四大角色——业务督导者、关系桥渡者、价值促成者以及文化创建者。参加图-03。文化创建者价值促成者关系桥渡者业务督导者CQOCQO角色角色文化创建者价值促成者关系桥渡者业务督导者CQOCQO角色角色图-03CQO的角色现在，依据完整性理论并整合CQO的角色定位，把CQO从表-01的对比中剥离出来，然后放大来看，我们得到了图-04所示的“CQO的职责”图。CQO的职责直接目标昀终目标基础建设职责完善管理系统质量文化创建内外关系管理价值促成职责公司管理客户价值昀大化股东利益昀大化图-04CQO的职责昀后，通过展示基于价值的质量管理经营模型（参见图-05），我们便可以更清楚地了解CQO是如何通过履行自己的职责从而有效地实施经营管理的机理了。图-05基于价值的质量管理经营模型3、CQO的职业化道路讨论CQO职业化发展问题，必然要面对三大课题：♦职业化发展的历史背景♦中国的特殊环境♦CQO职业道德建设路经从CQO职业化发展的历史背景来看，西方尤其是美国的质量发展洪流中，除了汇集着来自外部的“日本浪潮”，更有源于自身的“零缺陷风暴”，加之“全球第一CEO”韦尔奇对6σ的精彩演绎，依然使得“质量第一”的招牌不再显得虚无缥缈。另一方面，TQM巨波刚过，ISO9000又起狂澜，直搅得世界不得不把质量大写；而更出彩的事件，就是把上上下下的光环聚焦到三大质量奖上面。于是，董事会的抽屉里塞满有关质量的议题。从“数量时代”进入“质量世纪”，必然面临着太多的挑战。口号易写，落地太难。不过，昀大的挑战，还在于质量本身：因为质量管理至今还没有成为一门科学！真是可喜、可贺、可忧的时代呵！喜的是，管理因为质量而不断成熟；贺的是，质量终会因管理学成熟而成为科学；而忧的则是，身处乍暖还寒的多事之秋，三杯两盏淡酒,怎敌他,晚来风急！尤其是曾经沧海的质量人，守著窗儿，独自怎生得黑？中国企业的特殊的生存环境，包括文化环境、经济环境、法律环境、管理环境等，虽常现“这里风光独好”的胜景，但也不断涌动着“物是人非事事休”的情绪。在这片古老而有充满朝气的热土，对“职业化发展”话题的任何点评，似乎都会平添几分“爱上层楼，为赋新词强说愁”的色彩。欧美的质量职业化道路可以追朔到上个世纪四十年代。ASQ成立之后，就开始有意识地致力于质量专业人员的职业化建设，包括专业资格认证，以及专业人员的职业道德建设。因此，著名的《ASQ道德守则》的出台也就是自然而然的事情。这对于企业CQO职业道德的建设实实在在地具有指导作用。CQO的职业道德，涵盖以下几个方面（参见图-06）：道德伦理道德职业道德质量职业道德其他职业道德图-06CQO的职业道德就像财务专业人员、法律专业人员那样，质量专业人员的职业道德建设，必须要从以下三个方面进行思考:♦主要的影响因素，包括：传统道德、职业经理人素质、国际间质量专业人员的职业道德♦职业工作的基本原则♦道德自律机制，包括：成立自律组织；倡导诚信原则；制定道德守则；确定共同的价值而通往CQO职业化的路径，与CFO的职业化路径相似，必须具备四大要素（D.R.Carmichael,1999）：♦理论支撑：没有系统化的理论作基础，也就不可能有职业和非职业化职位的划分。因此，CQO的知识体系（BOK）的建设，将会为职业化的发展打下坚实的基础。在这方面，ASQ、EFQM等组织，以及Crosby、DavidHutton等大家的尝试，都留下了丰硕的成果。以后再详加探讨。♦职业权威：包含由专业能力和主业经验反映出来的专业权威；由基础能力和综合素质体现出来的个人权威；以及由所服务的组织的地位和表现彰显出来组织权威。♦行业监督：包括三个方面的工作——开展专业能力评价；实施继续教育；建立行业准入制度。欧美的经验表明，成立行业自律组织，实行自我管理和政府的外部管理的结合，建立规范的管理体系，将会有效地促进CQO在职业经理市场的培育和发展。♦文化价值：共同的价值取向和行为准则，绝对是职业化发展的基石。对于CQO，必须提出人品、伦理、心智和情商方面的要求。4、CQO制度建设框架CQOCQO业务管理关系管理价值管理质量战略质量战略CQOCQO制度制度与与职业发展职业发展基础建设基础建设客户关系客户关系供应商关系供应商关系内部关系内部关系战略成本战略成本管理管理运营资本运营资本管理管理管理系统管理系统质量控制质量控制系统系统质量保证质量保证体系体系计量、标准计量、标准实验室实验室质量衡量质量衡量系统系统质量人组织质量人组织质量教育质量教育系统系统文化建设文化建设CQOCQO业务管理关系管理价值管理质量战略质量战略CQOCQO制度制度与与职业发展职业发展基础建设基础建设客户关系客户关系供应商关系供应商关系内部关系内部关系战略成本战略成本管理管理运营资本运营资本管理管理管理系统管理系统质量控制质量控制系统系统质量保证质量保证体系体系计量、标准计量、标准实验室实验室质量衡量质量衡量系统系统质量人组织质量人组织质量教育质量教育系统系统文化建设文化建设图-07建设CQO制度的框架三、CQO的基本工作纲要综合以上内容，CQO的基本工作纲要便浮出了水面。它包含五个方面的内容（具体内容，另文展开）：[表-02]CQO的基本工作纲要1CQO制度与职业发展1.1CQO制度的实践1.1.1CQO制度建设1.1.2CQO昀佳实践1.2CQO职业化道路1.2.1CQO职业道德1.2.2CQO职业发展1.2.3CQO知识体系2质量战略2.1质量免费图2.1.1质量免费原理2.1.2质量战略原则2.2差异图2.2.1质量和市场份额驱动盈利2.2.2质量和差异化驱动盈利2.3价值图2.3.1质量-价格曲线2.3.2质量和价值驱动盈利与增长2.4战略计划展开2.4.1竞争战略分析2.4.2质量战略规划2.4.3战略计划展开金字塔3业务管理3.1基础建设3.1.1质量控制系统3.1.2质量保证体系3.1.3计量、实验室和标准化3.2管理控制系统3.2.1质量财务衡量报告系统3.2.2质量人组织构架与团队3.2.3关注客户的质量教育系统3.3文化管理——质量文化变革管理3.3.1质量文化变革的模型3.3.2“精灵通则”（PERI）3.3.3质量文化行动大纲4关系管理系统4.1客户关系管理4.1.1关系光谱理