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1助理人力资源管理师课程2故事一则父子两住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验，坐镇驾车，山路崎岖，弯道特多，儿子眼神较好，总是在要转弯时提醒道：“爹，转弯啦！”有一次父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎么也不肯转弯，儿子用尽各种方法，下车又推又拉，用青草诱之，牛一动不动。到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办法了，他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转弯啦！”牛应声而动。牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。一个成功的人晓得如何培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习惯积累多了，自然会有一个好的人生。3培训与开发的基本知识培训管理培训方法的选择培训制度的建立与选择4培训与开发的基本知识一、培训与开发的含义员工培训与开发是指通过教学或实验等方法促使员工在知识、技术、品德、动机、态度和行为等方面有所改进和提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的的工作与任务。从某种意义上说，它是企业人力资本增值的重要途径。5二、培训与开发的目的延续学校教育，满足工作需要适应社会、经济、科技和教育的发展与变化提高员工整体素质，增强企业竞争力满足员工自我成长与实现自我价值6三、培训与开发的意义人力资源开发的重要途径。能满足企业发展对高素质人才的需要。能满足员工自身发展的需要。是提高企业效益的重要手段：降低损耗，提高效率，转变态度，降低事故率。是一项最合算、最经济的投资。是企业持续发展的保证。7第一节培训管理第一单元培训需求的分析第二单元培训规划的制定第三单元培训组织与实施第四单元培训效果的评估8培训需求分析实施培训制定培训计划•希望达到的结果•培训方式•培训纪律•受训对象•培训方法•培训时间•培训地点确立目标培训效果转移评价培训效果培训控制受训者先测确定标准员工培训操作过程示意图9第一单元培训需求的分析（谁最需要、为什么培训、培训什么）一、培训需求分析的作用指导性——确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提。1、有利于找出差距确立培训目标2、有利于找出问题解决方法——多样性培训策略3、进行前瞻性预测分析——培训计划的前提4、培训成本的预算（不进行培训的损失-培训成本）5、有利于促进企业各方达成共识（参与）对比10第一单元培训需求的分析（谁最需要、为什么培训、培训什么）二、培训需求分析的内容（不同层次、方面、时期）1、层次分析分类：战略、组织、个人层次培训需求分析2、对象分析分类：新员工、在职员工培训需求分析3、阶段分析分类：目前、未来培训需求分析11层次分析主要分析内容考虑因素战略层次不仅针对企业过去现在且针对未来各种可能改变组织的因素、预测企业未来人事变动人才结构趋势、了解员工满意度工作态度——找出对培训不利的因素、有利的辅助方法组织层次企业目标、资源、环境——找出问题；培训为最佳途径？长期与短期目标的整体性；影响目标的因素；企业目标要明确——培训标准才能确定员工个人目前实际工作绩效；企业绩效标准对员工技能的要求（培训需求=理想工作绩效一实际工作绩效）实际评估依据：业绩考核纪录、技能测试成绩、个人填写的培训需求调查问卷12对象分析培训原因常用培训需求分析方法新员工企业文化、制度；工作岗位任务分析法（低层次工作人员）在职员工新技术的应用绩效分析法13美国通用电气公司人事部门为新员工的主管准备的导向活动检查清单一、新员工刚来报到二、第二天工作之后欢迎加入本公司及担任此职务；指引更衣箱及厕所的地点；指引员工食堂及饮水点；介绍进、出厂区检验制度；引领参观工作地点状况；介绍作息与考勤制度；本班组（科室）工作简介；引见本班组（科室）同事；引导新员工开始工作，介绍工作流程；介绍奖酬情况；介绍自备车存放及公司交通车情况；介绍公司医疗卫生设施；进一步仔细研究安全规程；介绍本班组（科室）中各职务间的关系；下班前检查其绩效、讲评并答疑。介绍公司福利待遇；介绍投诉及合理化建议渠道；检查工作习惯是否有违安全要求。某公司新员工培训制度.DOC14阶段分析培训原因主要分析内容目前目前存在的问题与不足生产经营目标及其实现情况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题___找出原因；培训是否为最佳途径？未来满足未来发展过程中的需要预测未来工作变化、员工调动、新工作岗位对员工要求、员工已具及欠缺知识15三、培训需求分析的实施程序1、做好培训前期的准备工作建立员工背景档案同各部门保持密切联系向主管领导反映情况准备培训需求调查162、制定培训需求调查计划调查工作的行动方案调查工作的目标合适的调查方法调查的内容173、实施培训需求调查工作提出培训需求动议或愿望调查、申报、汇总需求动议分析培训需求汇总、确认调查来自不同部门个人的需求信息，整理、汇总、报告全方位、整体（组织计划部门、相关岗位、相关部门、培训组织管理部门）184、分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息归类、整理分析、总结撰写分析报告19四、撰写员工培训需求分析报告目的——对培训动议、需求结果作出解释、提供评估结论，以确定是否需要培训及培训什么。内容——需求分析实施背景；目的、性质；方法、过程；结果；提供参考意见；附录；报告摘要。20五、培训需求信息的收集方法面谈法重点团队分析法工作任务分析法观察法调查问卷法21面谈法哪些方面？对未来态度、计划——KSA的需求充分了解；推心置腹谈工作及个人发展，信任；认识存在问题与不足，激发学习动力与热情需要较长探讨时间；面谈技巧要求高个人面谈法集体面谈法提前准备问题（10个）重点团队分析法（熟悉问题的员工代表8—12，1---2协调员）满足条件：代表；熟悉对面谈法的改进不必逐个面谈；头脑风暴法作用，信息更有价值；激发小组成员使命感责任感对协调员与讨论组织者要求高；不会说真实想法，限于形式步骤：培训对象分类；安排会议时间内容；培训需求结果整理工作任务法以工作说明书工作规范为依据，和平时表现对比，判定差距正规，可信性高时间费用高，重要项目中运用工作任务分析记录表的设计工作盘点法（p124)观察法亲自了解员工技能、态度，工作困难。适合生产作业服务性亲自接触，直接了解。时间长，培训者对工作熟悉度，主观偏见设计一份观察记录表调查问卷将问题编写成问卷，发放回收发放简单，节省时间；成本低，资料来源广泛，结果间接，真实性无保证；问卷设计分析难度大问题清楚；语言简洁；匿名；客观问题；主观题要有足够空间22六、培训需求分析模型循环评估模型积极与消极的培训者；连续反馈，周而复始地估计培训需要；从组织、作业、个人层面分析全面性任务分析模型找出组织及成员理想与现实差距；核心是通过工作任务和知识技能分析，形成任务目录技能目录，作为制定培训策略的依据（步骤p125）绩效差距分析模型发现问题阶段、预先分析、需求分析前瞻性培训需求分析模型23七、培训需求信息调查工作注意问题了解员工现状寻找存在问题确定其期望培训效果分析调查资料，找出培训需求（个别、普遍需求）24第二单元培训规划的制定一、培训规划内容评估手段的选择实施过程的设计培训内容培训项目培训资源的筹备培训成本预算25二、年度培训计划的构成一次具体的培训计划主要包括以下内容：培训目的（Why)：培训负责人（Who)培训对象（Whom)：如新员工、大学毕业生晋升的管理人员、技术人等；培训内容（What)培训时间、期限（When）：具体的培训计划应确定培训的大致时间范围，如10月上旬等；培训地点（Where）：如企业内部组织培训或参加外部培训等；培训方法（How)：如授课法、案例讨论法、角色扮演法、研讨法、视听教学法等；培训方式：如脱产、不脱产等；培训纪律：即培训要求与规章制度等；预算：根据培训的类型、内容等各方面因素编制培训费用预算。计划的目的、原则、培训需求、培训目的、培训对象、内容、时间、地点、形式（外派、内部组织；外聘老师、内部人员；半脱产、脱产、业余）、教师、组织人、考核方式（笔试、面试、操作）、计划变更方式、培训费预算、签发人26三、制定培训规划的步骤与方法（一）培训需求分析目的：找差距，确定是否要培训，哪些人需要哪些培训结果：多少人未达到、超过绩效水平，百分比——差距存在于哪一领域方法：主观判断与客观定量结合。实证（二）工作说明客观全面可靠的工作活动说明一份工作活动一览表直接观察、熟练工的自我介绍27（三）任务分析明确工作对培训提出的要求一份任务分类表方法一：列出员工实际表现，分类，分析技术构成方法二：列出员工心理活动，分类，分析技术构成。（四)排序发现多种任务间内在联系学习流程图（所有的学习活动、步骤依次排列）依赖于任务说明的结果的检查和分析。28（五）陈述目标使培训达到预定目标结果：员工面临情境，使用的辅助工具，对每种情景做出的反应行为，行为结果标准设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标（六）设计测验培训开始结束时检验培训规划是否符合要求代表实际工作绩效，具有可预测性测试学（七）制定培训策略根据工作对培训的要求，规定培训类型规定受训者参加培训的性质类型特征回顾前面步骤结果，分析必须适应的问题环境29（八）设计培训内容转化成具体的培训内容和程序才能被执行运用一份培训教案根据工作要求确定培训内容性质和类型，分析，分解成细节，确定先后顺序，选择适宜的工具，方式（九）实验根据实验结果改善加以改进的培训规划多轮实验中变换实验方法和工具30第三单元培训组织与实施一、培训前对培训师要求做好准备工作决定如何在学员之间分组对“培训者指南”中提到的材料检查二、培训师的培训与开发授课技巧培训、教学工具的使用、教学内容的培训、教学效果进行评估31（培训计划：学员、培训师的选择，时间、场地安排，教材讲义的准备，培训经费，评估方法的选择）实施过程（P135）前期准备：通知参加人员、后勤、确认时间、相关资料、培训师培训实施：课前工作、开始的介绍工作、器材维护保管知识技能的传授：对学习回顾总结培训后工作三、培训课程的实施与管理32四、企业外部培训实施申请、签订合同、不要影响工作五、培训计划实施的控制六、实现培训资源的充分利用变受训者为培训者培训时间的开发利用培训空间的充分利用33我们是怎样认知的？34第四单元培训效果评估一、培训效果信息的种类——确定培训效果信息的前提条件（P139十类）二、培训效果信息收集渠道生产管理计划部门——培训组织实施时机选择和培训目的受训人员——最重要渠道之一管理部门和主管领导——最直接公正的信息渠道培训师——了解受训人组成需求的关键三、培训效果评估指标认知成果——学到了什么，笔试技能成果——技能学习与转移，观察法情感成果（态度、动机）——对培训项目的反应（对设施教师内容的感觉）、对多样化的忍耐力、学习动机、安全态度、顾客服务定位——调查绩效成果——由于员工流动率事故发生率的下降导致成本降低、产量提高、产品质量、顾客服务水平的改善。投资回报率——货币收益与成本的比较。35四、培训效果信息收集方法1、通过资料2、观察3、访问4、调查（表3-2）五、培训效果信息的整理与分析分类、归档、统计，绘制直方图、分布曲线图36六、培训效果跟踪与监控1、培训前对培训效果的预期训前状况摸底，与训后对比2、培训中受训者与培训内容相关度——先定内容后选择受训者，或相反受训者对培训项目的认知程度——参与热情持久性，表现为出勤率及教学合作态度培训内容实际提供的与规划的培训内容的差异培训进度与中间效果培训环境培训机构和人员373、培训效果评估受训者学到了什么？工作发生多大改进？企业经营绩效发生多大改进？4、培训效率评估详细的项目评估报告——取得高层领导支持——行政支持与资金保证38第二节培训方法的选择（一）一、直接传授型培训法——适用于知识类培训讲授法专题讲座法研讨法二、实践型培训法——适用于一掌握技能为目的的培训。通过在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验掌握所需知识技能。实用性强，经济，有效。分为工作指导法工作轮换法特别任务法个别指导法。三、参与型培训法自学案例研究法头脑风暴法模拟训练法敏感性训练法管理