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绩效改进迈进卓越的推进器目录开篇：绩效改进启航第一章：探索差距第二章：发现原因第三章：选择原因第四章：设计方案尾声：绩效改进“三级跳”CONTENTSLearnforPerformance绩效改进启航开篇1.什么是绩效改进2.绩效改进合力矩阵3.绩效改进模型和步骤什么是绩效改进？1概念界定：绩效绩效结果说代表学者：Bernardin,Kane核心观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。绩效行为说代表学者：Murphy,Campbell核心观点：绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。绩效综合说代表学者：MichaelArmstrong核心观点：绩效反映在行为、方式和结果三个方面。概念界定：绩效《战国策魏策》：“以广地尊名，王之动愈数，而离王愈远耳。犹至楚而北行。”小故事：《南辕北辙》选对选错做错做对√？效率-效果矩阵•绩效改进达成组织目标改变行为模式选择工具方法绩效改进绩效管理与绩效改进有何不同？反馈辅导目标管理体系绩效考核体系员工激励体系目标考核激励绩效改进合力矩阵2绩效改进之父绩效改进基础-----行为工程模型易难行为工程模型管理因素数据、信息和反馈资源、工具和环境信息后果、激励和奖励技能和知识个人能力动机员工个体因素环境因素数据版吉尔伯特的行为工程模型环境因素个体因素1.信息35%2.资源26%3.奖励/后续结果14%4.知识/技能11%5.能力8%6.动机6%高低老新改进方法基于行为工程模型的绩效改进合力矩阵先方法再能力提升能力现状工作方法人员能力好员工和坏制度如果让一名好的员工和一个坏的制度工作环境（制度）相抗衡，多数情况下环境恐怕会成为最后的赢家。拉姆勒好员工坏制度坏制度好员工和坏制度绩效改进罗盘3绩效改进罗盘绩效技术罗盘一年增长？成功就是在一个正确的方向上持续积累！绩效技术的一个核心理念---持续改进戴明公式“每天进步1%”！S=1*(1+1%)365=%绩效技术的四项基本原则（RSVP)持续改进绩效技术的四大关键步骤探索发现选择设计评估改善实施巩固LearnforPerformance探索差距第一章1.三层级目标设定2.关键价值链梳理3.绩效差距整理绩效目标绩效差距绩效现状根据事实证据判断当前的绩效现状，设定能够达到的绩效目标，找出二者之间差距的系统化过程。探索差距就是确定绩效差距绩效目标绩效差距绩效现状基线测量-用以描述当前状况的证据或事实理想状态测量-关于成功的证据；成功是什么差距测量-现实状态和理想状态之间的差异完成工作需要什么工作环境和市场能为工作提供怎样的支持人们是否很好地开展了工作探索差距就是内容及证据三层级目标设定1职能目标组织目标流程目标工作目标三层级目标设定完成理想状态测量流程目标提高客户满意度95%到97%订单处理效率由36小时内完成到30小时内完成审核新客户的信用状况：24小时内对新客户100%完成对收到票据的信用审核信用等级较差的票据要全部退回给销售代表解决通过审核的客户未结款项不能高于所有款项的1%组织目标工作目标三层级目标设定实例关键价值链梳理2销售额店面客流成交率平均单价重复购买眼睛零售店销售业绩价值链1销售额店面客流成交率平均单价眼睛零售店销售业绩价值链2眼睛零售店销售业绩价值链-店面客流眼睛零售店销售业绩价值链-店面客流店面客流新客客流主动进推广信息到达进老介新老客数转介率被动进路过数进店率老客客流自己来邀约来邀约成功数电话数店员数人均日电话数邀约天数成功邀约率到店率眼睛零售店销售业绩价值链-成交率成交率议价成功数试戴成功数验光数邀约验光数进店客流邀约验光率验光率试戴成功率议价成功数缴费成功率眼睛零售店销售业绩价值链-成交率价值链分析的核心是将企业的所有资源，价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明清晰的结构框架，帮助企业清晰认识企业生存中相关各链条的重要意义。价值链分析MichaelE.Porter教授最早提出价值链分析价值链的微观定义：是企业经营活动从开始到结束的一组连续过程。价值链分析价值活动边际利润MichaelE.Porter教授最早提出价值链分析可以用加减乘除表现出来的，影响事情发展结果的关键链条。类别举例加销售额=类别1销售额+类别2销售额+类别3销售额+……客户数=类型1客户数+类型2客户数+类型3客户数+……总时间=阶段1时间+阶段2时间+阶段3时间+……减利润=收入-成本乘销售额=客户数x平均单价除成交率=成交客户数÷总客户数投诉率=投诉客户数÷总客户数关键价值链：加减乘除业务结果流程效率关键价值链的两种常见类型销售额成交单据进店人数路过人数进店率成交率客单价件单价零售价销售售折扣连带率业务结果类关键价值链示例：零售店面销售额项目负责人员的安排及到位设备模具申购及厂家选择合同签订和付款外发模具的加工和验收项目配套场地的规划及建设项目配套包装画册的制作产品认证项目投产项目负责人员的安排及到位设备模具申购及厂家选择合同签订和付款外发模具的加工和验收项目配套场地的规划及建设项目配套包装画册的制作项目投产进行同步流程效率关键价值链示例：新产品上市流程还原现有做法借鉴标杆经验关键价值链的两种画法检查标准是否到底是否能做是否循环是否线性关键价值链的检查标准动作不同先分类动作相同找线性谁先谁后分清楚销售一定出漏斗流程时间最重要优先客观再主观关键价值链操作歌销售量产品的性能指标市场份额客户忠实度客户满意度客户投诉率客户流失率人员流失率利润流程时间比知识技能考核其他常见可衡量指标绩效差距整理3关键价值链最末端模块差距来源绩效目标绩效现状绩效差距根据事实证据判断当前的绩效现状，设定能够达到的绩效目标，找出二者之间差距的系统化过程合理目标应有水平绩效差距“三级跳”已量化差距未量化差距优先寻找可量化差距两种差距需求评估倾向于以知识、技能和态度为核心；绩效差距分析是为了“识别影响人员绩效的任何缺陷或长处”。需求评估倾向于以过去和当前为核心；绩效差距分析则着眼于未来。需求评估与绩效差距分析的区别关键举措员工绩效：时间、数量频度、返工和浪费市场份额满意度：客户、员工财务绩效：成本、成本收益、销售收入、现金流产品绩效：准确性、一致性、合格率五类绩效差距目标：展示主动采取的举措与业务指标是如何联系的。此整理表有助于你向别人传达工作中存在或不存在哪些信息；组织会追踪或不追踪哪些数据；在哪里进行深度分析是有价值的。你也可以用此差距整理表促进有关依据的讨论---依据是什么，如何获得这些依据1.关键举措、策略或目标：业务部门（公司）关注和重视的事情2.指标：业务部门（公司）会依据什么来衡量绩效3.标准或目标与实际绩效的对照业务部门（公司）的期望与现实；差距4.评估：如何获得确定绩效差距原因的数据5.评估结果：需要做出什么改变才能使得干预成功、有价值公司满意度、业务部门满意度等级（五分理表）、投诉量目标：4.2实际：3.7数据调查、小组座谈（对照表中的解释）、访问等级较高、投诉较少市场份额实际百分比与潜在百分比由比较产生的差距市场调查份额提高员工绩效：时间、数量、频率、返工和浪费完成过程所需时间、周期、每个时间段的电话或拜访量非附加值低于x%，x%的比率，每个时间段的数量，浪费低于x%或x美元时间表、访谈、产业指标、工作表、观察报告产品、员工、过程绩效的改进；较少浪费财务绩效：成本、成本收益、销售收入、现金流固定可变资本、投资回报、资产收益、资本收益、边际收益、增长比例单价、销售电话或客户建议销售成本要低于x美元或成本的x%，x%的销售增加值，x%的增长日常报告、实际与预算差距、营业额分析提高收益率、降低成本、高利润、高收入、增加现金流产品绩效：准确性、一致性、合格率次品率、收益率、计划外服务、正式档案零缺陷、次品率低于x%,计划外服务与计服务的比率控制统计过程的数据、质量控制报告、投诉电话和传讯缺陷少、较高成效、较高收益、更好的比率、有关问题产品的报告绩效差距整理表绩效差距关键性（差距的重要性）复杂性（缩小差距的难度）频率（差距发生的经常）合计排序差距1差距2差距3……差距n绩效差距整理表---差距优选矩阵《三国志·魏志·华佗传》：“府吏倪寻、李延共止，俱头痛身热，所苦正同。佗曰：‘寻当下之，延当发汗。’或难其异，佗曰：‘寻外实，延内实，故治之宜殊。’即各与药，明旦并起。”对症下药：针对病症用药，引申为针对事物的问题所在，采取不同的有效措施。对症下药LearnforPerformance发现原因第二章1.BEM原因分析2.冰山分析法蝴蝶效应来源于美国气象学家洛伦兹20世纪60年代初的发现。某地上空一只小小的蝴蝶煽动翅膀而扰动了空气，长时间后可能导致遥远的彼地发生一场暴风雨，以此比喻长时间大范围天气预报往往因一点点微小的困素造成难以预测的严重后果。蝴蝶效应什么是原因分析绩效目标绩效现状绩效差距用以发现，识别出不良绩效或者无法很好地抓住机会的潜在原因的一种系统化过程请不要直接跳到答案影响工作、工作环境和员工的因素受影响的人的数量打到理想状态需多少人必须发生变化关键群体51%因为他们被阻挠或缺失，而阻碍了理想状态的获得。什么需要改变谁的行为必须发生变化，以缩短差距原因分析的内容及证据客观的外部的别人的主观的内部的自己的原因转换BEM原因分析1绩效驱动或原因绩效问题绩效缺陷范例数据、信息、反馈在需要的情况下，人们提供数据、信息和反馈的情况怎样？未能及时提供的信息、缺乏反馈机制、文件记录不详、没有建立绩效标准、数据是否与绩效关联环境支持、资源工具人们在资源、工具、设备等方面获得支持的情况怎样？人类工程学方面的缺陷、不适当的工作条件没有提供工具或工具的配置没有得到优化完成工作的时间不充足后果、激励和奖励员工们是处样看待结果或成果的？他们获得的奖励或激励情况？工作与组织的使命和员工的需求无关、奖励不以绩交为基础、相互矛盾的激励机制、较差的工作表现仍能获得奖励技能和知识员工们的知识和技能是否与绩效考核的要求相匹配？缺乏知识、技能、培训和教育、无法发挥系统的作用个人能力人们的表现怎样？缺乏天赋、能力、体能或手灵巧度、工作分析不充分动机和期望人们的行为受到那些动力的影响？期望是否现实？不适当和严厉的绩效体系薪资待遇不切合实际工具：BEM原因分析列表工具名称简要说明访谈在组织或无组织访谈、着眼于关系的建立和后续随访、问题可以是开放式的或探索性的。观察捕捉当前的技能和知识经及环境状况、观察对工作产生的影响、花费一定的时间去有效观察调查或调查问卷匿名调查、受调查才人数众多、需要清晰有效的指导、用户友好型问题和构建关系方面的技能小组座谈创造提供信息的机会、对每名参与人进行简要介绍、并听以他们的报告、协调人和书记员的作用十分关键根本原因分析跟踪记录事故或其它那些过去发生的问题产生的原因和结果、对报告和记录事件按照年代顺序进行书面排序、使某一事件与春它事件之间的关系开始变得清晰，分析结果可以用“一面墙”那么大的流程图来表示、接受提问的参与人准确描述问题的根本原因鱼骨图全面质量管理（TQM)中的因果关系图表、以过去为导向，但将重点放在发现消极绩效差距上、所有原因能源自于人员、政策/程序、设备、环境、故障解决工具组合分析以积极绩效差距为核心的财务管理工具、建立网络、在薪资的可能性基础上做出决定、有利于利益相关者的参与原因分析工具判断该原因是不是真正的原因是不是判断该原因能不能在现有资源下找到解决方案能不能排除无关：原因筛查的2个标准方法1：工作观察方法2：深度访谈方法3：文本核查排除无关的三种方法序号可能原因筛查方法是不是真正的因能不能在现有条件下解决123…N原因筛查列表冰山分析法2表面原因—直接造成问题的原因（现象）—需要尽快改善、治标过渡原因—造成近因的原因—可能暂时放置，待解决了表面原因和根本原因后可自愈根本原因—直接造成问题的根本原因—常需要耗费时间，治本快放耗工具：冰山分析法Step1Step3Step2•不了解业务战略•没有有效的解决方案•缺少沟通机会•缺乏客户关系建立能力•没有