竞争对手分析

第四章企业外部环境分析主讲人：秦远建教授企业的经营和发展，不能只站在单纯的一个角度去看，而要从各个角度分析、观察才行。——藤田田民企商业环境分析：“东坡肘子”案例•1989年，眉山县一村名吴光安发现家禽腌腊制品的巨大商机，开发“东坡肘子”软罐头并申请专利•1990年成立“永寿食品厂”，并于1992年更名为“四川省眉山县东坡食品厂”，是以吴光安为法人代表的集体所有制企业。在此期间，远销国内上百个大中型城市和港澳地区，成为“明星企业”。•1993年，眉山市乡镇企业局免去吴光安厂长职务，任命乡企局某工作人员为厂长。之后，吴光安提出上诉，省高院撤销乡企局下发的“人事免任通知”和企业申请改制的相关文件。•1994年，企业丧失了发展良机并逐渐停产。引导案例123我们分析这个案例的意义何在？“东坡肘子”的案例给了我们哪些启示？哪些具体的环境因素导致了该企业的衰落？思考引导案例本章内容资源图示一般外部环境分析微观环境分析竞争对手分析宏观环境分析第一节一般外部环境分析一、一般外部环境概述企业与其外部客观的经营条件、经济组织及其他外部因素之间相互联系、相互作用，处在一个不断变动的过程中。企业的外部环境是指那些能影响企业经营成败，担忧在企业外部而非企业主观意识所能完全控制的外部因素。分析企业外部环境的目的，就是要找出外部环境为企业提供的可以加以利用的市场机会，以及外部环境对企业发展所构成的多重威胁，以此作为制定战略目标的出发点、依据和约束条件。二、外部环境的分类第一类：产业环境•企业赖以生存的环境，也成为微观外部环境第二类：宏观外部环境•间接地或潜在地对企业发生作用和影响，包括政治法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素。第一节一般外部环境分析公众媒体压力产业政策导向竞争对手供应商客户企业政治环境经济环境技术环境社会文化环境第一节一般外部环境分析三、外部环境的特点1•企业外部环境的唯一性2•企业外部环境的可变性3•企业外部环境的复杂性第一节一般外部环境分析第二节宏观环境分析宏观环境与企业之间的关系，通常被称为PEST模型。政治环境：政府政策、政府管制、立法、国家政局等社会文化环境：教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习俗等经济环境：经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀等技术环境：技术总体水平、技术突破、产品生命周期、技术进步速度等企业典型的PEST分析政治法律经济社会文化技术环保制度经济增长收入分布、购买力强弱政府研究开支税收政策利率与货币政策人口增长率与年龄分布产业技术关注国际贸易章程：限制政府开支劳动率与社会流动性新型发明与技术发展合同执行法规失业政策生活方式变革技术转让率雇用法律征税职业与休闲态度企业家精神技术更新速度与生命周期政府对外资态度汇率教育水平能源利用与成本竞争规则通货膨胀率潮流与风尚信息技术变革政治稳定性商业周期所处阶段健康意识、社会福利及安全感互联网变革安全规定消费者信心生活条件移动和技术革命第二节宏观环境分析一、政治——法律影响因素政治——法律因素是指企业经营活动具有现实与潜在作用和影响的政治力量,以及政府部门对企业经营活动加以调控或限制而制定的法律、法规和制度等。一般而言，政治因素分析的主要内容包括国家在世界政治经济中的地位、国家政局稳定程度、政府的基本经济政策和产业政策取向，以及这些政策的连续性和稳定性等。•主讲人：秦远建教授第二节宏观环境分析二、经济影响因素首先要考虑的是宏观经济的总体状况，它包括该国经济的总量水平（GNP）、经济增长速度(GNP增长率)、经济发展的平稳状况等。除此之外，还应分析的经济因素包括中央银行以及各商业银行的利率水平,失业率,消费者收入和收入预期水平已经通货膨胀率等。如果企业的经营活动不仅局限于一锅范围之内，还应考虑经营活动所涉及国家的关税总类及水平、非关税壁垒措施、国际贸易的支付方式、东道国政府对资本外流的控制、东道国有关合资企业方面的法规及税收制度等。•主讲人：秦远建教授第二节宏观环境分析三、技术影响因素技术因素不仅仅是指那些能引起时代革命性变革的发明创造,而且还包括与企业生产活动有关的新技术,新工艺,新材料的出现以及其发展趋势的应用前景。技术因素主要从两个方面影响企业的战略选择：1.技术创新为企业发展创造了机遇2.新技术的出现也使企业面临挑战第二节宏观环境分析四、社会文化影响因素社会因素包括社会文化,社会习俗,社会道德规范,社会公众的价值观,人们对待工作的态度以及人口特征等。核心是消费者需求偏好的变化分析与预测.社会因素发生变化会影响社会对企业产品或服务的需求状况，也会对企业的战略选择带来间接的影响。第二节宏观环境分析第三节微观环境分析一、波特的五力竞争模型（一）现有企业之间的竞争（1）竞争者的多寡及力量对比（5）产品生产能力的增长幅度（2）市场增长率（6）产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小（3）固定成本和库存成本（7）退出壁垒（4）产品差异性及转换成本第三节微观环境分析（二）潜在替代品威胁（三）替代品的压力潜在进入者是指产业外那些很可能进入本产业成为产业内企业竞争对手的企业。一般而言，决定进入壁垒高低的主要因素有以下几方面：1.规模经济；2.产品差异优势；3.资本需求；4.转换成本；5.销售渠道垄断；6.与规模经济无关的固有成本优势。替代品是指那些与本企业产品具有相同或类似功能的产品。决定替代品压力大小的几个主要因素如下：1.替代品的盈利能力；2.替代品生产企业的经营策略；3.购买者的转换成本。•主讲人：秦远建教授第三节微观环境分析（四）供应商的议价能力（五）买方的议价能力供应商是指企业从事生产经营活动所需的各种资源、配件等的供应单位。决定供应商讨价还价能力的因素主要有：1.供应商产业的集中度；2.交易量的大小；3.产品差异化程度；4.转换成本的大小；5.前向一体化的可能性；6.信息不对称的程度。买方讨价还价能力的主要因素有:1.买方的集中度；2.买方从供方产业购买的产品占其成本的比重；3.买方从供方产业购买的产品的标准化程度；4.转换成本；5.买方的盈利能力；6.买方选择后向一体化的可能性；7.买方信息的掌握程度。第三节微观环境分析二、战略集团分析法战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一般情况下，一个产业中仅有几个战略集团，不同的战略集团采用性质根本不同的战略。每个战略集团内的企业数目不等，但集团内企业战略基本相同。在同一战略集团内的企业除了战略方面外，还在许多方面彼此非常相近。它们在类似的战略影响下，会对外部环境做出类似的反映、采取类似的竞争行动，占有大致相同的市场份额。（一）战略集团第三节微观环境分析•战略集团图集团A集团C集团B集团D产品种类齐全产品种类少专业化程度纵向一体化程度低高第三节微观环境分析（二）战略集团间的竞争一个产业中如果出现两个或两个以上的战略集团，则可能出现战略集团之间的竞争，包括价格、广告、服务及其他方面的竞争。战略集团之间的竞争程度最终决定了行业的竞争激烈程度，进而决定着行业中最终的获利潜力。（1）战略集团之间市场互相牵连程度。（2）战略集团数量及其相对规模。（3）战略集团实施产品差别化战略。（4）战略集团的差异。第三节微观环境分析第四节竞争对手分析未来目标潜在能力现行战略假设竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？各管理层的目标和综合目标企业当前的竞争方式关于自己企业及其所处产业的假设优势与劣势一、竞争对手分析模型（1）竞争对手一共给开的未公开的财务目标是什么？其对各种目标之间的矛盾是如何权衡协调的？（2）竞争对手希望追求什么样的市场地位？是希望成为市场的绝对领导者，还是行业的领导者之一，或是一般的跟随者、竞争参与者、后来居上者，安于做一个积极进取的新手？（3）竞争对手内部个管理部门对未来目标是否取得一致性的意见？如果存在明显的分歧甚至对立，是否可能导致战略上的突变？（4）竞争对手核心领导者的个人背景以及工作经验如何？其个人行为对整个企业未来目标的影响力如何？（5）竞争对手的组织结构状况如何？在资源分配、价格制定和产品创新等关键方面的决策如何做出？激励机制如何？财务制度和管理如何？（一）未来目标第四节竞争对手分析（二）竞争对手假设竞争对手假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价，它往往是竞争对手各种行为取向的最根本动因。（1）竞争对手的自我假设（2）是否存在某些因素会影响到竞争对手对其他企业的战略行为的觉察能力？是否有影响竞争对手对其他企业的战略行为看法与重视程度的严密的组织准则或法规或某种强烈的信念存在？（3）竞争对手如何估计铜产业中其他企业的潜在竞争力？是否过高或过低估计了其中任何一位？（4）竞争对手如何预测产品的未来需求和产业的发展趋势？他的预测依据是否可靠？对其当前的行为决策有何影响？第四节竞争对手分析（三）现行战略对竞争对手现行战略的分析目的在于解释竞争对手正在做什么、它能够做什么。（1）竞争对手的市场占有率如何？产品在市场上是如何分布的？有什么特殊的销售渠道和促销策略？（2）对手研究开发的能力如何？投入资源如何？（3）对手的产品价格如何制定？在产品设计、要素成本、劳动生产率等因素中哪些因素对产品成本影响较大？（4）采取的一八九年竞争战略属于成本领先战略、差异化战略还是集中化战略？第四节竞争对手分析（四）潜在能力（1）核心能力（2）增长能力（3）快速反应能力（4）适应变化的能力（5）持久力第四节竞争对手分析二、市场信号市场信号是行业内的竞争者任何直接或间接的表明其战略意图、冬季、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。（1）事前预告（2）事后宣告（3）竞争者对产业的公开讨论（4）竞争者对自己行动的讨论和解释（5）比较竞争对手采用的竞争方式（6）交叉回避（7）商标格斗（8）私下诉讼第四节竞争对手分析三、两个实用环境矩阵分析的工具建立EFE矩阵的5个步骤如下：1.通过调查研究列出在外部分析过程中确认的外部环境因素。因素总数在10-20个之间为宜，因素包括影响企业和其所在产业的各种机会和威胁。2.通过德尔菲法给每个因素分配权重——数值从0（不重要）到1.0（非常重要）。3.按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度，用头脑风暴法或德尔菲法为关键因素专家评分。分数区间是1-4分，4分表示反应很好，3分表示反应超过行业平均水平，2分表示平均水平，而1分表示反应很差。评分反映了企业战略的有效性，因此以公司为基准，而步骤（2）中的权重，是以产业为基准的。4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，可得到企业的总加权分数。（一）外部环境评价矩阵（EFE）第四节竞争对手分析•CPM矩阵中的因素既包括内部因素，也包括外部因素。评分表示优势与劣势，4分表示“强”，3分表示“次要”，2分表示“弱”，1分表示“更弱”。其权重越大，重要程度越高，加权分数值越大，企业的表现越好。（二）竞争态势矩阵（CPM）•主讲人：秦远建教授第四节竞争对手分析谢谢!主讲人：秦远建教授