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八大品質管理原則寶發網路科技股份有限公司軟體工程事業部協理莊柏青ISO9000國際品質管理系統標準已於2000年12月15日正式問世，新版在修訂的過程中納入了八大品質管理原則之考量。然而八大品質管理原則之內容究竟為何？在建置品質系統時具有何種關鍵地位？該原則是否只有在執行ISO時才用的到？在該原則之涵蓋範圍下，一般組織常見的問題有那些？執行時可能有那些關鍵問題須克服？…等等，上述問題將在本文中一一探討。八大品質管理原則，其涵蓋主題如下：1.以客戶為焦點之組織（Customer-FocusedOrganisation）2.領導風格（Leadership）3.全面參與（Involvementofpeople）4.流程導向（ProcessApproach）5.系統方式管理（SystemApproachtoManagement）6.持續改善（ContinualImprovement）7.依據事實決策（Factualapproachtodecisionmaking）8.互利之供應商關係（Mutuallybeneficialsupplierrelationship）其中條文1，8係用以討論組織之供應鏈管理問題：今日之商業模式已非往日只顧及組織本身之存亡問題，而是必須考量整個供應鏈之強度是否具有競爭力，是否優於其它競爭者之供應鏈？故條文中希望各個組織在規劃執行管理制度時能對供應鏈作一整體之考量，並予以適度之關切。條文2，3，7則探討了企業文化中與人格特質相關之特性，其中包含了領導、團隊合作及決策過程。員工為組織內最重要之資產，組織須有計畫地輔導、運用並栽培。但是人的特性是最難量化並予以控制的，故如何建立一具向心力、競爭力之企業文化，使員工在組織內產生加值之效益，將是企業之最大挑戰。最後條文4，5，6係說明一具競爭力之企業在制度之建立上須考量的構面，包含了流程導向、系統管理及持續改善。簡言之組織所需要的制度是一個具體可行，符合組織運作模式的制度；是一個有系統、有方法，先後本末、輕重緩急、條理分明的制度；是一個時時刻刻，檢討過去、探討未來，不重蹈覆轍，亦不為一時之小成功、假成功所矇蔽的制度。是以如何建立一有競爭力之制度，並持續有效，將考驗企業領導者之智慧。一、品質與風險【品質】是各個企業組織在市場上存活的最低門檻要求，自是各企業所不敢輕忽的一環，然則囿於現實考量，品管（質）部門在組織裏並非主流，擁有的資源相當有限。所以當談論到品質管理或是ISO9000時，一般人想到的就是「哦！那是品保部門的事」或者「有做就好了！」。事實上，就如八大品質管理原則所探討的內容及範圍，實則含括了企業改善體質與提昇競爭能力所有應考慮的要項，如供應鏈管理、企業文化、組織制度建立等等。如是說來八大品質管理原則，考量了組織整體經營面的問題，而非引起狹隘聯想的「品質」範疇，故或許將「八大品質管理原則」名稱改成「八大管理原則」反而恰當。所以當論及「八大品質管理原則」或者是「ISO9000」時，其所探討的均是「組織管理制度之整體」而非僅有「產品良窳」之考量，而其作法係主動地營造一成就良好品質之制度，而非後段產品完成後之把關。σE(x)既然討論到品質，就必先了解什麼是【風險】？風險的定義如下：從決策到結果期間，非預期事件對決策結果產生衝擊之可能性上圖為一常態分佈圖，E(x)為組織決策之期望值，若真正決策的可能結果，全部落在兩虛線間之曲線範圍內，則σ值即為該決策之風險。σ值愈大則代表了該預測之離散程度愈大，也就是說該預測愈不準，而且誤差可能很大。若要產生較高之品質，對於各種可能發生之風險便須加以管控，以消除種種不確定之因素。然而σ值應如何決定呢？首先便須建立品質成本的概念，也就是組織考慮效益後，決定實施品質活動之相關成本：【品質】 【最適品質】在一定的制度下，將風險管控於組織預期之範圍內，並以獲致客戶滿意為依歸。二、企業、ISO9000及八大品質管理原則間之關係企業八大品質管理原則ISO9000品質管理系統客戶關係管理供應商管理管理責任產品之實現資源管理量測、分析與改善上圖說明了企業、ISO9000及八大品質管理原則間之關係，其中ISO9000品質管理系統含括了供應鏈管理及PDCA管理循環（含計畫管理、產品開發、製作及系統量測、稽核、改善等），也就是說它的範圍包括了所有組織正常運作及成長所需之各種活動及制度，換句話說，組織正常運作所需的制度便是依賴ISO9000所建構。另圖上亦顯示了ISO9000品質管理系統係依循八大品質管理原則並加以發展而成，故說明了八大品質管理原則正是公司制度之建構基石。透過上述之闡述，可以產生以下之延伸解釋組織若基於八大品質管理原則另建一管理系統，亦可導致成功。此系統與ISO9000制度比較應差不多，而且規定只有可能更嚴謹。組織制度若無法對應至ISO9000條款或八大品質管理原則，則於該條款、原則所管制之對象產生不可知、無法管控之風險。三、條文一：以客戶為焦點之組織（Customer-FocusedOrganisation）客戶為公司業務之來源，因此是否留住舊有的客戶並且吸引更多的新客戶便成為公司當務之急了，也正因為如此客戶關係管理就成為近日各大企業目光的焦點。既然客戶對公司之存續是如此的重要，那麼公司應如何去了解客戶的價值？客戶關係應如何維持呢？以下將探究幾個重點：企業焦點之變革、客戶價值之構面、客戶滿意的條件、常見之合約糾紛或客戶抱怨、ISO90012000年版中與客戶相關之條款說明：(一)、企業焦點之變革（圖一）從泰勒（1856-1915）提出生產效率研究以來，企業便致力於勞工生產力之提昇，其學說被亨利福特所引伸、設計出所謂的裝配線，而成就了美國最大的汽車王國。然而日本在後緊追不捨，大戰後致力於工業品質之改善，反而打敗了美國強權，成為工業領導國，故反倒美國要回過頭來向日本學習企業管理。1990年代不服輸的美國人又提出了所謂的企業再造，希望透過扁平化之組織可增加所謂的應變能力及彈性。近兩年來，網路科技風起雲湧，世界經濟局勢之變化一夕數變，年輕化之CEO、企業間之挖角跳槽，令人目不暇給而知識管理這一名詞卻悄然地深入人們的腦袋，希望在紛亂的世局中理出一個頭緒，希望組織、員工之知識永續留存。而其主要範圍則在創造並開發客戶之終身價值焦點：生產效率品質管制組織變革知識管理要項：勞工、製程勞工、製程、品質組織彈性、效率組織、員工、產品、客戶圖一、企業焦點之變革(二)、客戶價值之構面從前一節中可清楚的看出，企業焦點已逐步從勞動力的提昇；品質的改善、加值；組織彈性及應變力，轉向以客戶為中心之知識經濟時代。然則客戶的價值應如何衡量？核心客戶應如何判斷？正是本節所要討論的重點。客戶之價值可從四個構面來衡量：（ref.CustomerconnectionsNewstrategiesforgrowthbyRobertE.Wayland&PaulM.Cole）1.客戶組合管理客戶組合可分為三個層級：可在目標市場上任意組合；也可針對特定的團體加以調配組合；當然也可針對特定具有價值之個別客戶加以管理，甚而達到所謂的一對一行銷。而個別層級之價值當然高於團體層級及市場層級。2.價值定位一般企業賣給客戶的可為所謂「消費性商品」；也可為特定產品進行「加值服務」；亦可提供客戶「整體解決方案」。而提供整體解決方案之價值當然高於加值服務及核心產品。3.角色角色面向是指廠商如何為其產品創造附加價值，並將此價值帶給客戶，角色之扮演可有三種典型：「產品管理者」藉由為客戶組合、生產某項產品的投入而創造附加價值；「程序管理者」則是在客戶價值鏈上提供產品或服務，如UPS或展場服務外包人員；至於「網路管理者」之角色，則是涉入買賣雙方多重面向之聯結而產生多對多之關係，如醫療網或eMarketPlace等。此三角色面向之價值依然是往後遞增的。4.報酬與風險分享本構面在說明買賣雙方創造與分享價值之互動關係。「市場模式」之分享基礎，是指雙方直接在市場上依產品之特性及價格進行交易而取得價值，如此關係其價值最低。「表現基礎」之分享模式，則為賣方達成買方事先設立或協議的目標後所獲取之報酬，如開發更省油，酬載率更高的飛機，最後的報酬則依實際產出而定。至於「成果基礎」之分享模式，則指一夥伴關係，共同分享成果並分攤風險。上述之構面區分及內含之類別，可整理如下表：客戶關係價值之四個構面1.客戶組合管理2.價值定位市場層級客戶組合核心產品團體層級客戶組合延伸性服務個別層級客戶組合總體解決方案3.附加價值角色4.報酬與風險分享產品管理者（一對多）中立（市場）基礎之分享模式程序管理者（一對一）表現基礎之分享模式網路管理者（多對多）成果基礎之分享模式(夥伴關係)價值遞增價值遞增(三)、客戶滿意之條件前兩節中說明了客戶已成了今日企業關注的焦點，而其價值也可從四個面向來衡量。然唯有留住舊客戶，吸引新客戶，企業才得以永續經營並逐步拓展，其中重要的作法就是讓客戶滿意，造成口碑效果藉以獲得客戶忠誠度、獲得新市場。影響客戶滿意之因素如下：準時：信守承諾；準時交貨品質／價格：物超所值；價廉物美技術：技術能力強；快速回應完整性：產品線完整；提供完整解決方案服務：服務佳；貼心周到親和性：方便易用、親和度高客訴管道暢通忠誠客戶條款客訴處理忠誠客戶條款技術能力親和完整性服務時程品質客戶滿意影響因素(四)、常見之合約糾紛或客戶抱怨一般組織並無所謂的客戶服務部，或者相關人員之訓練並不夠；此外組織通常在合約端也未能真正的釐清規格，致使爭議不斷：客戶需求不明確：客戶技術能力不足、未深入訪談、未溝通合約內容。無明確合約：訂單式合約，通常無權利義務或約束力等，容易引起爭議。交貨不準時、貨品規格數量不符：專案管控、測試、品管有誤。支援不足：叫修、技術支援速度太慢，或客戶抱怨未獲得妥善回應、處理；技術能力不足。服務態度不佳：無客服部門或相關人員未受訓練或嚴格要求。客戶更動規格：前期未能徵詢規格需求人員並獲確認；規格需求範圍不足或不夠嚴謹，顏色、操作性、維護性均應含括在內。(五)、與客戶相關之ISO9000條文【主要條文】5.2客戶導向：最高管理階層應確保客戶要求被決定，並提高客戶滿意的目標。7.2客戶相關的流程：7.2.1產品相關需求的決定；7.2.2產品相關需求的審查；7.2.3客戶溝通（合約、合約修改、客訴）。7.5.4客戶財產：鑑別、驗證、保護客戶提供使用或組成產品的財產；異常應向客戶報告並紀錄。含智財權。8.2.1客戶滿意：監控相關客戶感覺的資訊。獲得及使用之方法須決定。【次要條文】1.1概述：藉系統的有效運作、持續改善，對客戶及法規的符合保證，以提高客戶滿意為目的。5.5.2管理代表：確保組織成員對客戶需求認知的提昇。5.6.2管理審查輸入：客戶回饋為其中一要項。5.6.3管理審查輸出：與客戶需求相關的產品改善。6.1資源的提供：決定及提供所需資源，致力於客戶滿意。8.2.4監控與量測：產品放行須由相關權責及可行時由客戶核准。8.3不合格品管制：由相關權責及可行時由客戶授權其使用、放行或特採允收。上述條文可看出，若組織已全然符合條文要求，則第四節中所述之問題及糾紛將不會發生，否則無法掌控之風險將會隨時浮現：四、條文二：領導風格（Leadership）所謂領導就是「影響他人來達到既定的目標」，故一個組織領導者的風格對其它成員的影響可說既深且遠，對組織目標的成敗也具有舉足輕重的地位。本條文中所謂領導風格其實包含了「領導者」與「管理者」之意含，下一節中對此二名詞將做一功能及定位之區分：(一)、領導者與管理者之區別領導者管理者激勵方式價值分享考績、獎金管理重點公司願景及公司價值工作目標；時程進度追求目標創意；能力充分發揮降低成本決策重點DoRightThingsDoThingsRight衡量指標員工之成長性及滿意度獲利能力；客戶滿意度(二)、好的領導者–其優點及意義明確之願景、政策、目標：有共同努力的目標。良好之激勵制度及士氣：適度的激勵與回饋，才能帶動士氣。高績效團隊：好的領導為的是培養、帶動高效能的組織，共同努力。人員互動強，溝通良好：好的制度及政策需要同