海尔集团的跨文化管理.

海尔集团的跨文化管理组长:梁少瑜组员:李征莫梅娟陈辰陈涛崔萌仝亚强海尔跨文化管理的3个方面•1.企业文化的跨文化管理•2.企业品牌及营销战略的跨文化管理•3.企业人力资源的跨文化管理企业文化的跨文化管理•海尔母公司企业文化:海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海外子公司企业文化的特点•海外子公司的企业文化根植与当地驻在国文化大环境之中,两者之间的互相的最用必然会产生摩擦甚至冲突.因此企业文化的跨文化管理关键在于——企业文化和当地文化的融合驻在国文化母公司文化海外子公司企业文化海尔融合企业文化的关键•海尔在国际化过程中,资金不是最大的问题,最大的挑战在于如何将母公司的企业文化与海外子公司文化的匹配与融合.•用张瑞敏的讲话就是:融合•1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。通过讲座将公司的企业文化展示给美国的大学生也能很好的将母公司的企业文化融入当地文化中•“漫画”取得文化的认可:“质量是企业的生命”这一文化,美国子公司公司管理人员画了一辆在告诉公路上奔驰的汽车,并配了一句话“1%的疏忽会带来100%的灾难”并不严谨的语言表述缺很好的向美国员工诠释了海尔这一理念的精髓•在海尔集团很多地方的墙上,都贴满了来自世界各地员工的漫画,漫画已成为世界各地员工了解海尔企业文化的最好载体back企业品牌及营销战略的跨文化管理•海尔的目标一直都是国际化的海尔,海尔的国际化•不同国家的市场环境和消费者价值观都会因为各国文化的差异而有所不同•跨文化的品牌及营销战略,海尔选择的不是出口,而是本土化战略,创造出属于当地本土的名牌,这样做更能够结合当地文化冰箱创造出的神话•海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过，海尔实施国际化战略创世界名牌采取的是“一路纵队”策略，在海尔挺进世界的一路纵队中，海尔冰箱无疑是出色的先锋。•海尔开拓海外市场的战略是“先难后易”，先在发达国家创出名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。在发达国家创出名牌对中国家电企业来说是一场势力悬殊的攻坚战，有的企业避之惟恐不及，而海尔却偏向虎山行。•欧洲市场：德国素有“冰箱业鼻祖”之称，1993年，德国权威质量检验机构“商品检验基金会”对进入德国市场的冰箱进行抽检，并在《TEST》上公布了检测结果。海尔冰箱在冷冻能力、温度回升、储藏温度、耗电量、门体密封性等五项技术指标上，获8个“＋”号。与海尔冰箱一并抽检的还有德国以及意大利等著名冰箱品牌，而海尔冰箱是获得“＋”号最多的冰箱。从此，海尔冰箱以质量奠定了在欧洲市场的高档品牌地位。•欧洲的《Which》杂志上公布了欧洲著名检测组织Which对包括海尔、Miele、AEG等共20个著名冰箱产品的抽检检测结果显示：海尔冰箱在23项检测项目中，总分第一，成为检测组织推荐的“首选品牌”，意味着海尔已在名牌林立的欧洲市场以质量站稳脚跟，以其独特的“本土化”运营模式，成功打造自己世界名牌地位。•美国市场：美国市场是世界各大名牌的汇集地，来自中国的冰箱产品要想在这里占有一席之地谈何容易。对海尔来说，创新是唯一的优势，海尔冰箱在品牌、资金等方面与世界著名跨国公司都有很大差距的情况下，紧盯消费者需求，创造需求，创造市场。•带电脑桌的小冰箱就是海尔在美国市场的一个成功创举。张瑞敏首席执行官去美国哥伦比亚大学和沃顿商学院讲课时，发现美国市场上海尔的小冰箱销售很好，就派人到美国市场调研，发现当地很多大学生喜欢海尔小冰箱，因为海尔的小冰箱有个台面，可以放东西。受这个信息的启发，海尔迅速开发了一种带折叠台面的小冰箱，深受大学生的喜爱，市场份额迅速提升。后来，在这个基础上，他们又开发了带电脑桌的小冰箱，巩固了在这一消费领域的市场地位。海尔冰箱就这样不断创新，赢得越来越大的市场份额和品牌美誉度。•在美国，沃尔玛（Walmart）等大型商场里开始销售当地制造的海尔冰箱。沃尔玛的新闻发言人罗勃·菲力普斯（RobPhillips）说，海尔产品半年来销量稳步上升。家电产品业内权威杂志HFD的编辑格里·贝蒂（GerryBeatty）认为，海尔的成功源于产品的质量，比起美国产品，海尔家电设计新颖，而且功能更为丰富。•亚太市场：Euromonitor的报告数据同时表明，海尔冰箱的市场份额在亚太地区名列榜首，且遥遥领先于其它品牌。•亚洲拥有众多发展中国家,因此海尔相对于其它品牌质量和价格上的优势就显的十分突出,而海尔节能,多功能的特点也符合日本韩国等亚洲发达国家的消费潮流.被当地的消费者所肯定•所以可以看出,对于不同国家地区消费人群的不同的消费文化通过本地化的品牌打造和营销措施是海尔跨文化管理的一个巨大成功•思路国际化、行动本土化”，海尔坚持“出口创牌”原则，开拓海外市场是为了实现三位一体，创本土化的世界名牌。•海尔的目标是三个三分之一：三分之一国内生产国内销售，三分之一国内生产出口海外，三分之一国外生产国外销售。•在全球布局上，目前海尔冰箱已经在世界各地建立了29个“三位一体”（当地研发、当地制造、当地销售）运营基地，这使海尔在需要的时候，对全球生产进行战略性调整成为可能。•1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台。2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。•2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去。•目前，海尔产品已顺利入驻美国排名前10大的连锁集团，并获得“最佳供货商”、“免检供货商资格”等荣誉。•海尔在美国的社会贡献得到当地认可和称赞。为表彰海尔对南卡投资和对当地发展所做的贡献，开姆顿市所在的Kershaw县政府将2001年的“社区贡献奖”颁发给了海尔；2002年，南卡州政府更授予海尔美国工厂“创造就业奖”，而且为了支持南卡工厂更好更快的发展，南卡州政府还给予海尔美国工厂优惠的工资税返还待遇，该项目被政府认为是贸易带动投资的典范；市政府无偿将市里的一条大路命名为“海尔大道”，这是美国国内第一条以中国企业命名的道路。名次公司名称国家1Whirlpool美国2Haier中国3GE美国4Bosch德国5LG韩国back海尔的人力资源跨文化管理•中国的“仁义”“中庸”文化。中国古代有许多成功的管理经验,也形成了丰富的、独具特色的管理思想。比如以“仁”为核心的儒家管理思想,以“无为”为最高原则的道家管理思想也即“无为而无不为”。中国的企业文化往往更加强调个人利益服从群体利益,企业利益服从国家利益。个人的成就由企业和国家共同分享。这便是中国的企业文化的价值取向,崇尚“中庸之道”。•德国的专家文化。在德国文化中工作关系表现为严格仔细的指导,工作人员接受严格专业培训,努力提高工作技能。在生产过程中建立起个人的专业知识和技术等级职务。在这样的专家环境中工作人员与技术权威高度一致,行动听指挥,严格的技术培训与专业化。•日本的“团队”精神及精益生产文化。日本企业典型的文化特征是发扬团队精神,精益生产,高效率。日本企业文化讲究“和”,其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、合作,还有就是终身雇佣制,终身雇佣制贯穿日本员工工作和生活的全过程。•美国的个人价值及合同至上文化。美国文化可以描述为直率、清晰而不拘礼节;尊重个人权利,以人为中心的价值追求,强调为成功和个人价值的最大化努力。在雇员与企业的关系上,企业注重法律、注重契约的观念渗透到企业管理的各个方面,合同或企业规则以及既定的工作计划程序和规定具有至高无上的地位。•在海尔将母公司的企业文化融入海外子公司的管理条件下.海尔集团对于海外公司人力资源的跨文化管理核心在于始终贯彻坚持当地化的原则.•例如海尔在美国的营销中心所雇佣的总经理就是美国人•当地化的管理有助于当地员工的接受,不会存在文化上的差异而引起的矛盾•例如:在中国的海尔公司对于国内的员工考评曾经使用的是“笑脸”“哭脸”和“平脸”,这种形象的表示效果很不错,很有激励作用.•但同样的形象在德国某公司引不起当地员工的任何反应.而接受一位当地的公司经理意见后将图像以懒惰的熊和猎犬等代替,则正好激发了员工的自尊心,起到了很好的作用•从中可以看出当地化的管理模式能更好的适应当地文化,起到很好的管理效果•海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地600亩，是海尔目前最大的海外生产基地。这个工厂看起来完全是一个美国的企业。所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外，都是美国人。工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融入了一系列独特的海尔管理模式。•海尔美国南卡工厂的员工喜欢一边听收音机一边工作。于是，海尔管理人员遇到了如何用企业文化整合这支队伍的难题。海尔集团有一种优胜劣汰的制度，每个月对员工都会有优劣的考评。最初海尔美洲事业部部长刁云峰跟迈克讲这个问题的时候，迈克觉得这非常可笑，因为员工会觉得这是对他的一种侮辱。于是，他们变换一种做法，把评劣的那部分去掉，先从评最优开始。•这是一个海尔美国南卡工厂的6S班前会一个片断——一管理人员说：“按照6S的要求，我们每天要对现场进行清理。做得比较出色的，今天我们把她请出来，希望大家能够按照她的方式，严格处理自己的工作现场。”一位女工走出队列，站到了两个大脚印上，说：“今天站到这个地方我非常激动。我注意保持安全、卫生、质量，在这方面我尽了最大的努力。对我的表扬是工厂对我的工作的认可。我非常高兴。在今后的日子里我会继续努力，为海尔贡献我的力量。”像这样的6S班前会在所有海尔海外工厂每天都必须召集一次，工作表现优异的员工要站在6S大脚印前面向同事们介绍经验。6S是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6项工作的头一个字母。6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法叫“负激励”。这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。6S班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。6S班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在现在每天站在青岛6S脚印上的也是表现优异的员工。从上面的例子可以看出,除了当地化的人力资源管理方式,将自身母公司所具有的优秀的管理方式经过创新与适应于当地文化的改良也是海尔在跨文化人力资源管理中的一个成功举措谢谢