质量体系五大工具

质量体系五大工具APQP（AdvancedProductQualityPlanning）即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。产品质量策划有如下的益处：◆引导资源，使顾客满意；◆促进对所需更改的早期识别；◆避免晚期更改；◆以最低的成本及时提供优质产品。SPC（StatisticalProcessControl）即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。SPC非常适用于重复性的生产过程，它能够帮助组织对过程作出可靠的评估，确定过程的统计控制界限判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况，以防止废品的产生，减少对常规检验的依赖性，定时以观察以及系统的测量方法替代大量检测和验证工作。⊙SPC实施意义可以使企业：◆降低成本◆降低不良率，减少返工和浪费◆提高劳动生产率◆提供核心竞争力◆赢得广泛客户⊙实施SPC两个阶段分析阶段：运用控制图、直方图、过程能力分析等使过程处于统计稳态,使过程能力足够。监控阶段：运用控制图等监控过程⊙SPC的产生:工业革命以后，随着生产力的进一步发展，大规模生产的形成，如何控制大批量产品质量成为一个突出问题，单纯依靠事后检验的质量控制方法已不能适应当时经济发展的要求，必须改进质量管理方式。于是，英、美等国开始着手研究用统计方法代替事后检验的质量控制方法。1924年，美国的休哈特博士提出将3Sigma原理运用于生产过程当中，并发表了著名的“控制图法”，对过程变量进行控制，为统计质量管理奠定了理论和方法基础。⊙SPC的作用:1、确保制程持续稳定、可预测。2、提高产品质量、生产能力、降低成本。3、为制程分析提供依据。4、区分变差的特殊原因和普通原因，作为采取局部措施或对系统采取措施的指南。FMEA(PotentialFailureModeandEffectsAnalysis)即潜在的失效模式及后果分析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。⊙FMEA种类：按其应用领域常见FMEA有设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA），其它还有系统FMEA，应用FMEA，采购FMEA，服务FMEA。MSA：MeasurementSystemAnalysis的简称MSA测量系统分析，它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成份。PPAP:生产件批准程序(Productionpartapprovalprocess)⊙PPAP生产件提交保证书：主要有生产件尺寸检验报告,外观检验报告,功能检验报告,⊙材料检验报告;外加一些零件控制方法和供应商控制方法；⊙主要是制造形企业要求供应商在提交产品时做PPAP文件及首件，只有当PPAP文件全部合格后才能提交；当工程变更后还须提交报告。PPAP是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图一、检查表)A3l4\)K1[3n#\检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。9Z6J.X%i-c.f:V!M例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。+i$j(M2m.X5?6m(W$A+r1、组成要素$c+BF'x:@y{$\+P-b)c①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。2、实施步骤7v6\'@7K0Bj3T①确定检查对象；7@(c)s&p:Q'p4g1P'_9a(x②制定检查表；8Y+_#t-y!t③依检查表项目进行检查并记录；*l!X(R'@w1O④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；3K$@4z-u%a2{2C⑥定期总结，持续改进。二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。&M%JHpz(s8I1a例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。实施步骤：7?*B7Fg+n!l①%c0V'h'q;E确定研究的主题；②制作表格并收集数据；.o6Y&^,v)h(?#m③将收集的数据进行层别；④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。三、柏拉图+?+h-R%f4[,Xw柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。1、分类*v],r4m6y4}$d1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；0^4m&P4B2k5}1t&C1L;]B成本：损失总数、费用等；+Z9A*q*_4D8z'L'OC交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。.N;C5u+N}4y#d%x;\2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。6L3@O9s1f8^(c%@A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；B机器：设备、工具、模具、仪器等；1c/p7~-s'sC原材料：制造商、工厂、批次、种类等；#k;|'l:m8}*O:M7E;q)u;s*@5O6G!CD作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。,e1W6b/_/R*f2、柏拉图的作用①*e#R&wC3|'P降低不良的依据；4O6XV(k%eL②决定改善目标，找出问题点；③3[+x;A6z/j/[,F8L可以确认改善的效果。3、实施步骤:Z-H/_4X&[①,A,Z,h)B$~2I$l9\-d收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数；②,q0I6d0c&^1f&y把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数；7e#M1{0Q:Y0C;?8tL4t③1S/}%E&V0`;C-_*w绘制横轴和纵轴刻度；A9o0v9s0{(e④2|0p:@!^4O5g2],w5B5r绘制柱状图；⑤绘制累积曲线；6B*RE4G,e!k+]8v⑥-Z8_0V)X!}#e.]记录必要事项⑦5O6m#`,J#w*Y分析柏拉图,k#l#a6]%_要点：A柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；B柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。-}Q1J2d3n(E*S4、应用要点及注意事项①*b!^5S(yW2W:X0_柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果；②&Z(d+Yz$C9}(f&Dw*f分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了；③$v8j2O;K(}7R3Z%i柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项教合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义；%}.v%y7V+xp④作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析；⑤6h.W.E7mI7l(Y!s%Y柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图；⑥/b(G4V6H0w8y1Y0E其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因；b&j*s-r3t2v(_⑦柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。!_9JO,_3d)Y:a2\$w/Q四、因果图所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。又称为鱼骨图。1、分类1）追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系；5o+]-H3PM([3^2）追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。1r$k$J-}&n+o(a2F2、实施步骤)Z0e#F,\B7h/D①成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表；②;P+a+`2a9e4|#P1k(`确定问题点；③画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、({m/?*a'X-I(N;[5^3v法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）；:]%a#~'_#_④&{i3N#D5CF8C4[与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图中；⑤因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识；⑥记入必要事项3、应用要点及注意事项{%\%z+g4B8`$_/M'm-H①确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏；4t'k!U6Y;]([,w1G4c+L②$g1t&g)t&N5F;j原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；@0o4O&i!T6s)Hx③:T1[.R$c:@,f有多少品质特性，就要绘制多少张因果图；④如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止；⑤#F9l3u7N,P在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性；⑥!v(`l:zwo把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”；Why——为何要做？（对象）$W5v*V!S+IWhat——做什么？（目的）:T(h8a*X:r.F(LWhere——在哪里做？（场所）/ca5R)n9y9dWhen——什么时候做？（顺序）Who——谁来做？（人）7G5rnHk3Z6WHow——用什么方法做？（手段）Howmuch——花费多少？（费用）'`e4n(b,R*F)}⑦因果图应以现场所发生的问题来考虑；⑧/k,s*yl@!I:T因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出；⑨因果图使用时要不断加以改进。4l-j5];E*|五、散布图&L;[0?7q!C8A-H*T0V将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。'A.|%L$F2o2o3c1O;j1、分类%k6k3`e:u#F%]%p#p1）正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大；2）负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小；3）不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变；4）曲线相关：变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减小。;{8K