关于质量提升的思考

关于质量提升的思考---------全员质量管理自从公司承接了巴西淡水河谷项目以来，对公司钢结构质量的要求越来越高，“打造精品”成为公司质量管理的目标。改善质量的紧迫感，使公司越来越坚定了对精品执着的追求。质量是企业的生命，是企业生存和发展的根本命脉。面对市场竞争愈加激烈的今天，质量显得尤为重量。那么，怎样提高产品质量，实现“粗制”向“精品”地跨越式发展？简单的说：就是提高质量意识，加强责任心，不断提高管理和技能水平，全员参与。1.明确标准，统一认识：到底什么样的产品是“精品”？标准是什么？其实，精品的理念就是“没有最好，只有更好”，针对产品来说，“国标”是“行业标准”，达到“国标”的标准只能算是最基本的要求，属于“普通品”，“精品”的标准就是要超越“普通品”，超越“国标”的标准。如：国标里切割零件的允许偏差是±3mm，我们就要力争达到±2mm，甚至更精确。正视认识上的差距，统一认识：用简单的开水理论更易理解,即“九十九度的水，差那么一度却没法沸腾！”同样的标准认识不一样，在执行上也会造成偏差。2.转变观念，突出“质量意识”：质量是企业的生命，它的好坏直接关系到企业的根本利益，关系到企业的社会信誉，关系到企业的发展。充分认识到质量管理是组织的全部管理工作的中心,由最高管理层领导。转变劣质的质量观念,树立正确的质量观念，在工作中把质量放在首位。如果你认为生产产品的质量问题比率在97%是合理的，那么你就一定不会持续改善这3%的次品率；如果你认为这件事是不可能完成的，那么你一定不会再想办法去完成它。因而我们必须有正确的质量观念，那就是所有问题都是可以解决的，任何困难都是可以克服的。强调“以人为核心”：产品质量的形成过程是由人的作业活动来完成的。质量控制必须“以人为核心”，把人作为控制的动力，调动人的积极性；增强人的责任感，树立“顾客至上”的思想，提高人的素质，避免人的失误；以人的工作质量保证工序质量，从而保证工程质量。强调“预防为主”，采取预防式的事前控制和事中控制。“预防为主”就是从事后质量检查把关，转向事前、事中的质量控制；从对钢结构构件的制造质量检验，转向对工作质量的检查、对工序质量的检查、对中间产品的质量检验。让全体员工明白“预防产生质量，检验不能产生质量”，“检验是一种既昂贵又不可靠的质管方式，检查、分类、评估都只是事后弥补”。目前，一些低层次、重复性的质量问题和人为的责任事故时有发生，有些不该付出的代价发生不仅增加了我们的管理成本，还造成了企业形象的受损，细究影响我们质量管理的深层次问题，还是人的思想观念没有得到根本的改观，质量意识还比较淡薄，造成大部分的时间、资金和精力，花费在返工、整改和补救的工作或是一味地追求产量忽视质量。“态度决定一切，思想决定行动”，品质是由人做出来的，品质的高低往往取决于人员的品质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用。因此，我质管部门所用的罚款管理，也只是一种手段而不是目的。而针对这个手段，我们也将进行改进为奖罚并用，奖罚平衡。3.引入“零缺陷管理”，实行“首件产品认可制”零缺陷管理的思想体系可以用一句话来概括“坐而论道，道而行之”。也就是说，理论来源于实践，同时要指导实践。只有付诸于实践，才可能取得理论与实践的高度一致。零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要：一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。两个基本点指的是有用的和可信赖的。有用的是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户。没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链。因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。强调“第一次”就要将事情做好。对于产品，我们必须第一次就把质量做好，避免返工以浪费材料、时间和人力，从而争取更多的时间进行生产。要让广大员工充分理解质量与效益是相辅相成的。生产工人与品控人员都应对品质问题保持高度的敏感性，从而把品质问题及时消除在每个生产环节，规定上道工序不得向下道工序传送有缺陷的产品。全面提高质量管理水平，以工作质量的“精品”，保证产品的“精品”，以过程的“精品”，保证结果的“精品”。按照“预防为主，先导试点”的原则，实行“首件产品认可制度”，即对每一个操作手，每一种零件或构件，在进入全面生产前的首件，必须经过专职检验员的现场检验合格后，方能进入批量生产。首件认可后，应全面客观地分析影响产品质量的各种因素，总结经验，对各项质量指标进行综合评价，从中得到更科学、合理的工艺参数或方法，以指导后续生产。4.塑造企业文化，支撑“精品”战略实施“精品”它是一种精神化管理战略，内现凝聚力、外表强壮与威力，使企业从过去片面的产品经营转化到理念经营。因此实施“精品”战略必须要有企业文化的支撑，在良好的企业文化氛围中，可以造就良好的企业质量文化，提高全员对产品质量和工作质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量，其作用是员工的“心智改变”。“用做人的准则做事，用做事的结果看人”。打破传统的“人总要犯错误”理念，改换成“只要主观尽最大努力就可以不犯错误”的理念，以此动员全体员工追求无缺点目标，自觉避免工作失误，打破以往的生产与质检的分离格局，要求每个操作者同时也是质检者，打破过去的对错误只有事后发现和补救的常规，讲求超前防患，事先列出可能产生缺点的各种原因和条件，提前采取预防措施，做到防患于未然，打破生产过程中各工序各员工各自为战、各行其是的习惯状态，要求树立全局观念，主动配合，密切合作，从总体上保证实现无缺点结果。5.全员参与，质量并不仅仅是质检部的事，所有与产品相关的人都必须为产品质量负责。钢构公司的质量管理要点包括：技术标书的质量管理；合同中产品质量的规定；设计的质量管理；材料采购的质量管理；制作的质量管理；工程安装的质量管理。营造人人关心质量、人人重视质量的公司氛围，将质量成为每个人的道德准则，意识到提高质量是公司和全体员工义不容辞的责任。强化制造系统的“自检与互检”，将质量缺陷控制在本工序内，倡导“第一次就把正确的事做正确”的理念，严格执行工艺纪律，保证过程质量。树立下道工序是上道工序的客户，下道工序对上道工序的产品进行检查接收。如发现不良，应及时纠正。防止同样的错误再发生，从而提高产品的一次检验合格率。每个人不仅是生产者，也是质量检查者，还是管理参与者。这样才符合ISO9000的质量标准，也符合公司的根本利益。重视一线员工的管理，稳定熟练员工的队伍。加强对生产系统和质量管理部门领导与员工质量知识和基本技能知识的培训，特殊工种与技术岗位持证上岗。质检部主要是做好各管控项目的表格内容管控，改终检为生产现场的来回巡检。坚决不让不合格品流出厂。加强质控方法和手段，改变观念，管质量主要是管过程，而不只是结果；检查过程一定要有记录；坚持检查与考核，有奖有罚。改变单纯的罚款单的形式为质量通报，内容上加入标准数值，偏差数值，图片，处罚与奖励数额，让我们的质量考核真正起到宣传和教育的作用。同时要求各质检员要有敬业精神，学会沟通。组织开展“保进度，提产量，先保证质量的意识”宣传活动。设立一个质量教育阵地的宣传栏，并配备彩色打印机。宣传栏由质检部负责管理。这对提高员工的思想意识，有莫大的教育和示范作用。每半个月一期，这样即锻炼了质管部员工素质，也能推动产品质量的提高。加强员工工艺技术理论的学习，购置一批与钢结构各工种相关的技术书籍和资料。让下班后的员工能有事可做，有书可看，有技可钻。使得员工学有所长，学有所究，学有所成。这样对江南钢构，对员工自己，对提高产品质量都有相当的贡献。正所谓，培养员工，反哺江南，各取所需，一举两得。加强钢印号，编码，清单三种数据的一致性和准确性管理。总结技术与质量通病，提出纠正与预防措施。在公司内部持续开展每个部门（工段）每月解决一项“质量顽症”和有重点的确定一项“质改项目”的“双一”活动。质量管理九忌1.忌言行不一,只说不练：“言”是指相关文件或作业指导书之规定，“行”指具体操作。在产品的关键制程中，必须管制的制程参数或产品特性，我们必须要将之写入作业指导书中，即“应该做到的要写到”；接下来就是行，不落实可能造就品质的严重不符合，也违反了“写到的要做到”这一准则。而在非关键过程中，“言行不一”的错误通常体现为：没必要写的却写了，写了却又没落实或没必要也没办法落实，总之是“言行不一，只说不练”。要避免这种问题的发生，一方面要端正执行者的观念，严格按照标准书的要求作业，避免重复制造问题；另一方面，标准书的制订单位，也应该依照实际不断检讨和完善我们的“相关程式或作业指导书”，使之更利于指导作业，预防质量问题的发生。2.忌只做不记：主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。企业要进步，需要借鉴以前成功或失败的经验，需要做持续改善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏了基础，只能是空谈，坚持要去谈去做的也只能是玩形式。3.忌用行政命令代替程式：用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些负责人对工作程式实质理解不够。这种行为久而久之会逐渐使质量体系运作日趋困难，最终导致质量体系的“名存实亡”。正确的作法是：作为领导主管应为部属树立按程式作业的标竿，并协助指导对不合理之处进行检讨修订，如此质量管理系统的作业才会进入一种良性循环。4.忌随意性强：主要是指随便改变操作程式，而不经过相关部门的同意和签发变更通知单。他们这样做的原因主要有以下三个方面：a.来自主管人员的错误示范；b.该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正；c.作业者对相关程式不了解或认识不清。因这些错误导致的结果不容忽视，所以我们必须从根源着手徹底清除这种人为隐患！5.忌概念模糊：对概念认知不清，导致工作出现偏差的现象，也是阻碍质量体系有效运作的一种因素。质量体系强调检讨与改善，在内审中时常会发现某些部门在执行相关程式文件时理解不够或图省事，错误地把“甲”当成“乙”，以至于无法找到问题产生的真因，问题得不到有效改善。如果我们能弄清质量概念，学会用“出处”来为问题命名，如供应商问题、制造问题、设计问题等等，应该可以有助于避免“质量管理部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控制的问题”；实际上，概念模糊除影响我们的工作效率外，更是真因的帮凶。解决它需三头并进：主管注意避免出现错误暗示及注重引导释疑，端正观念；组织提供必要的训练，拓宽员工的知识面；个人则要积极参训并动学好问。6.忌对质量讲前提：对质量讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力时。对质量谈条件的后果不堪设想。7.忌以偏概全：以片面的事实作为基础或因个案的成功而得出结论，不愿再做更多的实际验证，甚至因此而坚持认为该结论或规定之正确性，即使有人建议修改也不做检讨。发生这样的错误一方面与组织文化或工作习惯有关；另一方面主要是作业者本身对事物的认知有限。8.忌过分依赖于系统检验：系统运作与维护是日常工作的点滴积累，需要组织内全体成员在日常工作中自觉按系统规定去作业，并能坚持自我检查；同时除我们的质管人员外，作为部门主管，也应该按系统要求去检验部属的工作，如此方能真正做到全员参与，落实系统作业。而内部检验是我们维护系统的手段之一，我们不能过分依赖于它，包括它的结论。9.忌质量就是质管人员的事：一旦发生质量问题，很多人都会认为这是质管部门的责任，从某种意义上说这是对质量不知甚解的表现。就从产品的