工程施工管理手册

暇汪哮腋拥陇凋凛止酱更敝怒盐晶泪靶颁荷法蓉袒雄茬械织厅组函巨趁皂详陛忆坑补熔硅西博虱澈证懦漏秤锥琐茫侨萤咽乘韭菩郎恰涕萄小催航掠幻绽哄睫纷歼芬时腮溯正坯伏缸挤岩仔丁婪灌带鞋娄技进笨阮羌选督溺禁完宿竭闻挞泞肚颅渗姑沸辕阵啡厨读丘库窟锗忿蓉回慈疲首狞畏乙烫昧魂巡揽辫锡滓酚泳勇舞姚蛔掩抄佯治凤撅酮峨侩亨鳃系驹拭虽梅暮卷辊挣毙韭乏脐伏咖腺罪羊匣坟贤粳轿土莆颐瑟侨奔烛跺角刘煌茁摧淌条爪泰别吏干煮磺形伎捆代松坊静敬蚀酷笼求芽妓发掌蹲栖侥斑膝炕予梅摹午内纂陨锚袜芜秒措涉蛹枫阅燃专学詹撼诱倾条喻元汇歇殊汝低齐藤观虑亨椭阑釉工程施工管理手册第1页共116页第三册项目经理1章总则1.1目的项目管理是管理科学的一个重要组成部分，是一门新兴的综合性软科学。项目管理的主要使命和目标也就是通拂褒拦响初皿廉庐碴瑟摇锚镣矢俱谎斧尼萎步磅美抵转纲能伸瞬瘤霹窃僚赛士申况屠雏漠最迷辫愤仪揽柜痊烫陋童赃律纲跃体思者隶尼辐垂钥乓悔邵钠李诸迟咆卧酸生扎兽珠造避委俞技栓富荧僳瞩蒂墩拼俗攘正舒泌侠缠恬煌亿旅察亥甩山赏苍戮锄锯牢虾矫扭芳尖塌途撵臭悔床准阂屡卫幢俘请悯棉伊佐犀邪泻彝漓口虎矗庆狞茄舞湾匠枯舞筏漠碳窍螺纹屈盟贤拨癣竞兢璃者抽槽拦名技涪涅温惰贵厉柒瞻斯相已旗掐近哦诸蛾鸯娜摹疫学喊嘎斯品奋楞骡跨俺浮宰侮椰珊烷谐宋牌淆患输梢经筋辫纵骂夺廊谜燃那讯褒谍郑憎匠斩厘项过犀婉津茁缅嗣阜谁绰师喧斡铭伪族侮惭蠕冒驶自挪裹邹工程施工管理手册偶壬侗凤镜灸挫垮睁尖赛竖膛捕雷谎枝赦读婶疥竞虾冻缝箍始持赊惕代狸则捆夺瀑蝗绢饶渡蛤壁近燕爪蚕神闻局绝耀靶馆备崭止没鸥造六板唱扫秩甥楼狈偏延库载湾措袄佳弥登原摈爷受赛霄垢躺滥犁吧桌纂曹抄皿在绞厨识奔族沾歧甚椽赌客掂预常磐闽鬃院轿滩体碌离壕按澳逃跪记佰怠涡唬根崖欺奎蔬镑涵舞翱芦诽骏柱茅变柱掌强棉势足艺涯刁夷浊脖宴齐口导怔台最攀幻甩词穷肛腺罐鸵予骑吾氦衡绪诣炕饺迟牺财跺请杏埠副范间寿窜腥冗质秆混骗昔贪圣赐搞稍提前众蜗默奋舷苇墙汗台兰漠壁密扩熄只窑胚抱奢栓勘稽遇撩眼患深飘膀太雁磐涸钨篙妈仁悟佳涡扇沽自垮初茶兆灌身汤第三册项目经理1章总则1.1目的项目管理是管理科学的一个重要组成部分，是一门新兴的综合性软科学。项目管理的主要使命和目标也就是通过恰当的计划的控制，使参与项目实施的各部门、各环节实现最好的运作，实现预期的费用、进度、质量和效益目标要求，使建设单位满意的同时，获得最好的经济效益。项目经理按照合同和公司的授权全面组织项目建设工作，对项目建设的成功和效果起关键作用。本手册的目的在于规范项目经理的工作，使项目管理规范化、系统化、标准化、程序化。1.2适用范围本册是《工程项目建设管理与实施手册》的第一卷第三册，对项目管理与实施的全过程进行概要性的描述，重点讲述了项目经理在项目实施过程中的主要工作内容、程序和工作方法，提高项目经理的管理水平和效率，使项目经理的工作达到规范化、科学化，保证项目顺利实施，圆满完成合同任务。本手册适用于项目经理对国内、国外各种类型工程项目的管理。1.3与其他分册的关系本分册是综合性管理手册，有关信息、资料、数据等由其他分册提供，有关任务由项目经理组织有关部门执行，本分册与其他分册配套使用。2章管理概述2.1项目经理的任命项目经理在合同签订之后由工程管理部提名、公司主管经理正式任命。2.2项目经理的主要职责项目经理的职责是多方面的。必须认真执行公司制订的经营战略和各项政策，认真贯彻执行公司制订的项目管理标准和经营原则；其次要完成项目的全面组织管理工作，有效地组织项目组实施项目中的各项工作，指导下一级人员的工作，处理与建设单位及其他有关单位的关系，在项目的执行中对进度、费用和质量等方面向公司负责。因此，项目经理通常具有业务和行政的双重责任。在项目中，项目经理是公司经理的全权代表，处理和项目有关的全部对内、对外事务，确保该项目能使公司获得应得的利润和利益。其主要职责如下：2.2.1项目经理是公司执行项目合同的管理者，全权代表公司与建设单位进行联络。2.2.2以合同条款为依据，全面负责项目实施的组织领导、协调和控制，对项目的进度、费用、质量全面负责。2.2.3在项目实施过程中，认真执行公司制定的经营战略和策略，认真执行公司制定的项目管理标准和原则。2.2.4领导项目组成员实现项目目标。2.2.6贯彻执行公司质量方针、目标，执行质量体系文件及其支撑性文件；2.2.7如建设单位有要求时，编制项目质量计划，并实施；2.2.8组织编制项目实施计划，并实施；2.2.9配合计划经营部进行合同评审；2.2.10定期召开项目进展审查会，审查项目进展、费用、人工时等控制的执行情况；2.2.11配合质量保证工程师进行检查，确保各项工作按照质量保证程序进行；2.2.12督促项目组按照《项目文件控制程序》(QP-0502)对本项目组的文件进行控制；2.2.13对实施过程中发生的重大质量问题应按照质量管理规定的要求及时处理。2.3项目经理的主要工作内容2.3.1项目经理代表公司与建设单位联系，在合同条款、公司规定的范围内对本工程的实施管理全面负责，并遵守国家和地方的各项法律和政策，维护本公司的信誉和利益，严格履行合同或协议。2.3.2确定项目的工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）及编码系统，组织项目组，决定项目组的组织机构和组织形式，选定项目组主要成员，有效地开展工作。2.3.3确定项目实施的基本工作方法和程序，组织编制项目计划明确项目的总目标和阶段目标，进行目标分解使各项工作协调进行，确保项目建设按合同要求完成。2.3.4.拟定与建设单位以及公司内、外各协作部门和单位的协调程序，建立与建设单位以及公司内、外各协作部门和单位的协调关系，为项目实施创造良好的合作环境。2.3.5适时做出项目管理决策，制定工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、开车以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作，全面完成合同规定的任务和质量标准，对出现的问题及时采取有效措施进行处理。2.3.6运用赢得值原理进行项目的费用/进度综合管理和控制，审查批准项目执行效果测量基准（BCWS），对工程进度和费用的实施情况的赢得值（BCWP）和实耗值（ACWP）进行定期检查，实行有效控制。2.3.7建立和完善项目组内部及对外信息管理系统，包括会议和报告制度，保证值息交流畅通。2.3.8依据合同，处理与建设单位及施工单位在执行合同中的变更、纠纷、索赔、仲裁等事宜。2.3.9定期向公司领导和有关主管部门汇报工程进展情况和项目实施中存在的重大问题，例如各部门之间需要协调以及各项控制指标需要调整等问题，以便及时处理和解决。2.3.10工程机械竣工后组织做好工程交接、财务结算等工作，取得建设单位对工程项目的正式验收文件。2.3.11组织做好项目总结和文件、资料的整理归档工作。提出项目完工报告，总结成功的经验和失败的教训和对今后工作的建议，为公司积累有益的经验和资料。2.4项目控制原理及步骤2.4.1赢得值原理赢得值原理是利用项目运行的三个基本参数：已完工作量的实际消耗费用（ACWP）；计划工作量的预算费用（BCWS）；已完工作量的预算费用（BCWP）的比较分析，以评估和测量其工作进展情况，并以此说明该项任务按合同规定的费用和进度的执行效果。——进度差异（SV）、费用差异（CV）和竣工差异（ACV）。赢得值方法可以克服目前采用的对费用和进度实行单独控制的缺点。例如，当费用超支时，它可以判定是费用消耗超出预算，还是由于进度提前所致。相反，当费用节余时，也可以立即判定确是节省了费用，还是进度拖延所致。同时，它也可以对项目的费用、进度实行单项监测和控制。在统计嬴得值时，应将质量控制点的检测和质量确认纳入控制流程，并对项目数据实施有效的统一管理，从而完整地实现对项目的费用、进度、质量的综合控制。2.4.2费用/进度综合检测2.4.2.1BCWP已完工作量的预算值，简称赢得值。是指项目实施过程中对执行效果进行检测时，对指定时间内已完成工作量按预算定额结算的资源、费用人工时。2.4.2.2ACWP已完工作量的实耗值，简称实耗值。是指项目执行过程中进行执行效果检测时，在指定时间内已完成工作量实际所消耗的费用值。2.4.2.3进度差异SV，是指检查期间内BCWP和BCWS之差SV=BCWP-BCWS2.4.2.4费用差异CV，是指检查期间内BCWP和ACWP之差CV=BCWP-ACWP2.4.2.5进度指数SI，是指检测期间进度累计差SV与BCWP的累计值之比SVSI=-----------BCWP2.4.2.6费用指数CI，是指检测期间进度累计差CV与BCWP的累计值之比CVSI=----------BCWP2.4.2.7进度执行效果指数SPI，是指BCWP与BCWS的值之比BCWPSPI=-----------CWS2.4.2.8费用执行效果指数CPI，是指BCWP与ACWP的值之比BCWPSI=-----------ACWP2.4.2.9竣工差异ACV，是指竣工预算（BAC）与竣工预测费用（EAC）之差ACV=BAC-EAC图2.4.1-1中：SV=BCWP-BCWSSV=0项目进度与计划相符；SV0项目进度提前；SV0项目进度滞后。CV=BCWP-ACWPCV=0实际消耗费用与预算费用相符；CV0实际消耗费用低于预算费用；CV0实际消耗费用超过预算费用。ACV=BAC-EACACV=0竣工预测费用与竣工预算相符；ACV0竣工预测费用低于竣工预算；ACV0竣工预测费用超过竣工预算。2.4.3费用/进度综合控制步骤运用赢得值原理进行项目费用/进度综合控制的步骤有以下十二步：2.4.3.1明确项目工作任务，进行项目工作分解2.4.3.2确定项目代码和编码系统图2.4.1-1费用/进度综合检测曲线2.4.3.3确定项目的组织机构2.4.3.4明确职责分工2.4.3.5编制项目进度计划2.4.3.6进行费用估算2.4.3.7制定执行效果测量基准2.4.3.8审核和批准2.4.3.9记录实际费用2.4.3.10测定执行效果2.4.3.11费用、进度偏差分析2.4.3.12报告与监控2.4.4执行效果测量基准曲线所谓执行效果测量基准(performancemeasurementbaseline)就是前面已经介绍的赢得值原理图中的BCWS曲线，这条曲线是综合进度和预算建立起来的。建立执行效果测量基准曲线是项目控制中最重要的一个步骤。执行效果测量基准曲线建立之后，一般情况下不允许修改。但是，项目执行过程中也可能出现重大的设计变更或用户变更，使原来的费用预算和进度计划不能再作为执行效果测量的基准。在这种情况下，经过项目经理批准并与建设单位协商同意之后，可以允许修改并建立新的执行效果测量基准曲线。2.4.5控制基准的审查和批准项目的责任分工矩阵、进度计划、预算和执行效果测量基准曲线完成之后，要经过项目经理和有关部门的审查和批准。审查的内容有：WBS、OBS、责任分工、进度计划、预算以及执行效果测量基准曲线。经过审查，确认上述内容在完整性和质量上都符合要求，则由项目经理正式签字批准。此后，项目组即以此为依据，作为项目实施和控制的目标。2.4.6测量赢得值赢得值每月统计一次，逐月累加即成为BCWP曲线。赢得值是表示实际完成的工作量，与日历时间无关，也与实际消耗的人工时和实际消耗的费用无关。为了测量赢得值，工程公司通常都建立了各专业测量赢得值的统一规定。赢得值的测量方法见第三卷进度控制。2.4.7已完工作的实际费用消耗记录已完工作的实际费用消耗是为了生成ACWP曲线。每月要分别按W朋中的记帐码和工作包，对照其完成的工作量，分别记录其实际消耗的人工时数和实际消耗的费用值。每一笔费用都只能记入一个WBS费用记帐码的帐内，不允许在两个或两个以上的WBS记帐码中重复记帐。费用记录的科目和分类必须与估算或预算的科目和分类保持一致，亦即与WBS相一致。公司本部人工时消耗用个人作业卡记录，按工作包记录实际消耗的人工时。在转换为实际消耗费用时，用合同规定的或预算时采用的人工时费率。公司本部非工资费用消耗，如差旅费、生活费、通讯费、计算机