《施工管理手册》培训

《施工管理手册》培训宣贯1、法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行。2、系统化管理：规范项目管理基本流程和方法（标准化的要求），以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。3、持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效，增厚企业积累并合理运用（信息化利用）。4、相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平（做完美工程，精品战略）。项目管理方针一个核心：以成本管理为核心（效益为导向）一条主线：项目过程管理为主线（过程控制）二层管理：企业、项目部二个层级的管理三个基本文件：项目策划书、项目责任书、项目部实施计划书三个基本报告：项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告《项目管理手册》中心内容——“11233”管理理念、管理工具、管理方法项目经理责任制项目组织策划制实施过程管控制管理结果考评制项目管理“四项基本制度”“方圆图”将工期、质量、安全和环保定义为图形的四大支撑，明确表明了这些管理行为和目标在项目管理中的关键支撑作用。要有大成本的概念，做好工期、质量、安全和环保管理，使其满足国家规范、标准要求，满足合同履约的要求，满足项目策划的要求，才能实现企业利益最大化。反之，直接影响是不满足工期、质量、安全和环保要求所造成的直接经济损失，深远影响是对企业生产经营和企业发展所带来的市场行为和企业形象的损失。企业要加强过程检查和考核评价，确保项目的工期、质量、安全和环保管理处于可控状态。工期管理是项目管理的纲，也是对业主履约、对社会诚信的要求。做好工期履约，可以减少固定成本支出，避免业主工期索赔，加大商务谈判的砝码，增强企业市场竞争力。企业要建立健全工期管理体系，做好工期策划和进度计划的审批、检查，加强内部管理，保证资金及劳动力、物资、设备等资源的投入，过程中实时对工期计划进行动态调整，及时处理工期预警，加强工期索赔签证，确保满足合同工期要求。质量管理是打造企业百年老店的要求。做好质量管理，可以最大限度减少质量返工的成本，避免质量事故损失，减少售后维修成本。企业要建立健全质量管理体系，做好质量策划，坚持质量管理基本制度和基本程序，预防质量事故的发生，做好“六查五防”工作，加强质量改进。“六查五防”：查管理职责的落实、查规范标准的执行、查技术方案的实施、查工程实体质量、查计量检测试验、查质量事故损失。防偷工减料、防渗水漏水、防空鼓开裂、防蜂窝麻面、防尺寸偏差。安全管理是贯彻以人为本的科学发展观的要求。做好安全管理，可以减少安全事故损失费用，避免企业市场行为方面的损失。企业要建立健全安全与职业健康管理体系，做好安全与职业健康策划，保证安全生产费用投入，加强安全专项方案的审批，做好安全教育培训工作，做好安全应急管理和安全事故的处理，加强安全巡检和安全管理考核评价工作。环保管理是贯彻人与自然和谐发展的要求。做好环保管理，可以减少环境事故损失费用，和谐与周边社区、居民的关系，保证作业人员安全，减少环保影响费用支出，节约资源与能源。企业要建立健全环保管理体系，做好环保策划，开展绿色施工，做好“四节”（节地、节能、节水、节材）工作，做好环保事故应急预案和应急响应，做好环保检查和考核评价工作。•管理方针•规则无上，做守法企业；•追求无限，创精品工程；•地球无双，建绿色家园；•生命无价，圆健康人生。•遵守法规，信守承诺，持续改进，履行企业社会责任；•关注顾客，精心施工，提高质量，多创精品名牌工程；•关注社会，文明施工，预防污染，共建舒适生活空间；•关注员工，尊重生命，预防事故，保障员工安全健康。工期管理质量管理安全管理环保管理工期为纲质量为本安全为重环保为要本手册涵盖了从工程开工到过程实施，直至完成交工保修等项目全过程的管理。强调了项目施工、策划先行的重要性，要求项目现场策划、施工策划、商务策划、资金策划等四策划工作应形成长效机制。强调了集团管控，建立健全重大项目履约督导动态管理机制。本手册主要适用于局房屋建筑类工程的施工管理标准化，基础设施类工程可参照执行。基于贯彻落实项目管理“四项基本制度”，按照PDCA循环推动工作和持续改进的要求，每个章节又分为组织体系、管控流程、实施策划、工作标准和考核评价等五个部分。管控流程组织体系实施策划工作标准考核评价两个流程三级管理三级策划三个标准三类考核手册主要内容二三三三三编制工期、质量、安全、环保管控流程，各工作编制工作程序。管控流程侧重于各级对工期、质量、安全、环保的管理、控制。工作程序侧重于对各项工作的具体管理、操作程序。两个流程=管控流程+工作程序公司组织策划会议施工准备资源组织编制控制性进度计划制订收尾工作计划确定项目组织机构确定项目管理目标编制项目实施策划编制项目工期计划开工报告生产协调编制作业性进度计划施工作业面管理现场清理工程移交每日情况报告工程投诉处理制订回访计划进行工程回访进行工程维修工期管理例工期管控流程：实施策划工作程序：召开项目策划会议确定项目工期管理目标编制项目实施策划书编制项目生产与工期计划编制表编制项目工期计划确定《项目部实施策划书》编制任务书组织体系----三级管理局施工管理分为局、公司、项目三级管理，公司下属分公司或区域公司可由公司规定其管理职能，但不能替代公司所应承担的管理责任。局/公司承担的项目施工管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责部门1责任落实项目管理策划预备会工程开工前企业负责人或授权人项目管理目标责任书2服务保障任命项目班子工程开工前人力资源管理部门建立项目部生产与安全部门材料招标及采购配合施工进度要求物资管理部门分包、劳务招标及进场备案分包、劳务管理部门机械设备租赁或调配设备管理部门建立项目管理信息系统工程开工前信息管理部门项目技术标准及方案论证技术管理部门项目管理实施策划审批工程管理部门项目后勤保障与服务办公室工程保修保修期内工程管理部门3检查考核重点工程检查每半年局生产与安全部项目综合考评每季度公司工程管理部门项目最终考核工程竣工交付后相关部门项目部应承担的项目施工管理职能（包括但不限于以下工作）工作职能必要工作事项时间期限负责人员项目启动开工报告工程开工前项目经理项目管理实施策划工程开工前项目经理项目组织机构及职责工程开工前项目经理项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理技术管理施工组织设计及技术方案工程开工前项目总工程师设计变更、技术复核根据工程进度内业技术工程师工程技术资料按工程进度资料工程师工程测量按工程进度测量工程师质量管理质量管理计划、实施与控制项目实施全过程质量工程师检验与试验试验工程师安全管理安全及职业健康管理计划、实施与控制安全工程师环保管理环保管理计划、实施与控制环保工程师检查考核日常检查专业工程师月度综合检查每月项目经理工作职能必要工作事项时间期限负责人员工期管理生产及进度管理计划项目开工前计划管理工程师材料进场验收及使用控制按工程进度控制材料工程师设备进出场控制按项目实施计划机械工程师设备使用管理按现场实际情况机械工程师施工照片管理按工程施工进度资料工程师工程收尾计划工程竣工前计划管理工程师工程交付按合同规定项目经理档案及资料移交工程交付后项目经理工程总结工程交付后项目经理作业计划及每日情况报告按工程施工进度各现场工程师项目部每日情况报告每一个工作日项目部生产经理项目经理月度报告每月5日前项目经理项目部应承担的项目施工管理职能（包括但不限于以下工作）组织体系----三级目标责任体系局以《局总部部门年度量化指标汇总表》的形式，对局施工管理部门及岗位的工作指标进行规定，每半年对部门及部门岗位人员的指标完成情况进行一次考核局以《公司领导班子年度量化考核指标》的形式，对各公司的领导班子及分管领导的工作指标进行规定，每年对公司的领导班子及分管领导的指标完成情况进行一次考核公司以《项目管理目标责任书》的形式，对项目部的工作指标进行规定，按照节点对项目指标完成情况进行考核局公司项目部公司领导班子年度量化考核指标项目管理目标责任书三级策划项目策划编制前，公司总经理组织召开项目管理策划预备会，由公司领导、相应部门及项目班子参加，主要内容包括项目承接情况、合同交底、项目目标确定等重大事项实施策划包括：现场策划、施工策划、商务策划和资金策划。项目经理组织项目部相关部门和人员按照《项目实施策划书编制指南》的相关规定进行施工策划的编制，公司施工管理部门和公司分管领导进行审核，公司总经理进行批准根据项目实施策划的规定，项目各分管领导组织编制工期、质量、安全和环保管理计划，经项目经理审核后，并报公司进行审批目标策划实施策划实施计划三个工作标准对工期、质量、安全、环保的管理一般规定、一般要求、一般管理制度的描述。一般分为工作程序、实施要求和工作记录三部分。项目开工管理：例符合要求符合要求进行场地移交制订施工准备计划确定施工准备方案进行施工准备企业开工报告业主开工报告不符合要求不符合要求工作程序：工作记录:序号记录名称填报单位审批单位填报时间和频次填报和保存方式1施工准备计划项目公司工程开工前纸质文件2开工报告项目/公司公司/局工程开工前办公平台，附表GQGL-031、施工准备：项目部制订施工准备计划→公司生产主管部门审核→公司分管生产领导批准。2、开工报告：施工准备工作达到开工要求→项目部书面向公司提出开工报告→公司组织核查确认→向局提出开工报告→经局批准后→向建设方申请开工→办理开工手续实施要求:三类考核评价日常检查例行检查专项检查检查层级频次局不定期抽查公司每月覆盖一次项目每日检查层级频次局每半年重点工程检查公司每季度项目综合考评项目每月综合考评频次专项检查一般由局主管部门根据上级要求进行，各公司、项目按照局文件或通知要求执行，并按规定上报专项检查总结资料重点内容----工期管理一、责任制1、项目部与公司签订的《项目管理目标责任书》中，应明确工期管理责任，特别要明确工期管理的奖罚措施。2、项目部应对工期目标进行分解，制定项目各部门和管理人员的工期责任和目标，将工期目标分解到每个分包方、每个专业、每个作业班组，并与部门、管理人员、分包单位、施工班组确定工期管理目标责任。3、项目部生产副经理和生产管理部门负责现场作业总调度与控制，建立生产管理责任制及工作程序，负责现场的全面调度与控制。4、项目部应合理划分现场作业面或工区，明确相关工程师负责作业面或工区的管理，建立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理机制。重点内容----工期管理二、实施策划书1、根据项目策划会议确定的管理目标和《项目部实施策划书》编制任务书，项目应按照《项目实施策划书编制指南》的要求，编制《项目实施策划书》。2、《项目实施策划书》应在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门清楚自身的任务、要求和工作方法。3、在项目实施过程中，项目部定期对《项目部实施策划书》进行分析评审、修改完善，保持其时效性。重点内容----工期管理三、开工报告1、当施工准备工作达到开工要求时，项目部应书面向公司提出开工报告，公司在接到项目部开工报告后，应对项目部开工准备工作进行核查，填写《开工报告》审核意见，当确认已具备开工条件时，应通过办公平台向局提出开工报告，经局批准后，方可正式向建设方申请开工，办理开工手续。2、如合同规定或建设方对开工时间有特殊要求，在施工准备工作全部完成前即开始施工，应通过办公平台向局提出开工报告，经局批准后，方可开始施工，项目部必须完成工程开工必须具备的施工准备工作，其它施工准备工作必须按上述要求和程序完成。3、开工日期以开工报告确定的日期为准。重点内容----工期管理四、进度管理1、每月（周）末