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第三讲战略性营销策划主要内容一、战略性营销策划的概述1二、企业营销战略方案规划2三、企业营销战略类型规划3引导案例两个青年一同开山，一个把石块砸成石子运到路边，卖给建房的人；一个则直接把石块运到码头，卖给杭州的花鸟商人。因为这儿的石头是奇形怪状的，他认为卖重量不如卖造型。3年后，他成为村上第一个盖起瓦房的人。他在自己的学习笔记上面写下一句话：要寻找与他人不同的优势。后来，不许开山，只许种树，于是这儿成了果园。每到秋天，漫山遍野的鸭梨招来八方客商，他们把堆积如山的梨子成筐成筐地运往北京和上海，然后再发往韩国和日本。因为这儿的梨，汁浓肉脆，口味纯正无比。就在村上的人为鸭梨带来的小康日子欢呼雀跃时，曾卖过石头的那果农卖掉果树，开始种柳。因为他发现，来这儿的客商不愁挑不到好梨子，只愁买不到盛梨子的筐，5年后，他成为第一个在城里买房的人。他又在自己的学习笔记上面写下一句话：要先于他人挖掘市场需求。再后来，一条铁路从这儿贯穿南北，这儿的人上车后，可以北到北京，南抵九龙。小村对外开放，果农也由单一的卖果开始到谈论果品加工及市场开发。就在一些人开始集资办厂的时候，那个村民在他的地头砌了一垛3米高、百米长的墙。这垛墙面向铁路，背依翠柳，两旁是一望无际的万亩梨园。坐火车经过这儿的人，在欣赏盛开的梨花时，会突然看到四个大字：可口可乐。据说这是五百里山川中惟一的一个广告，那垛墙的主人凭这垛墙，第一个走出了小村，因为他每年有4万元的额外收入。他再次在学习笔记上面写下一句话：如果能够排除竞争，你必然能成为最大的赢家。丰田公司亚洲区代表山田信一来华考察，当他坐火车经过这个小山村的时候，听到这个故事，马上被此人惊人的商业化头脑所震惊，当即决定下车寻找此人。当山田找到这个人时，他正在自己的店门口与对门的店主吵架。原来，他店里的西装标价800元一套，对门就把同样的西装标价750元；他标750元，对门就标700元。一个月下来，他仅批发出８套，而对门的客户却越来越多，一下子发出了800套。山田一看这情形，对此人失望不已。但当他弄清真相后，又惊喜万分，当即决定以百万年薪聘请他。原来，对面那家店也是他的。思考：战略规划对企业成功营销的重要意义。一、战略性营销策划的概述（一）战略性营销策划的概念战略性营销策划，也成营销战略规划，是指企业对内外部营销环境进行深入分析，为企业在营销理念导入、营销任务确定、营销目标规划以及实现营销目标的方案、重点和措施等方面做出总体的和长远的谋划的过程。它是企业市场营销活动，合理分配企业营销资源的纲领。（二）战略性营销策划的特点1.高层性主要针对企业高层的营销战略问题进行规划2.复杂性战略营销策划的对象——战略问题，需要考虑的因素更多、要求更高、涉及面更广、影响更大。3.风险性环境的不稳定性和企业自身条件的变化性，决定了战略营销策划比策略策划有更大的风险性。4.专案性（不可复制型、针对性、专一性）战略方案不能复制，因企业而异，对症下药。5.远效性指导和影响企业营销活动相当长的时期，战略营销的效果很可能若干年后才能显示出来。6.难测评企业总体战略目标的实现取决于多方面因素7.全程性包括两个阶段：1）负责战略营销方案的策划2）负责监控营销战略方案的成功实施8.高成本战略营销策划整个过程投入的人、财、物很多，见效慢，但同时也是一种高投入的智力劳动，对企业而言是一种高回报的智力投资。（三）战略性营销策划的程序分析营销战略现状判断营销战略问题确定战略营销主题规划战略营销方案全程指导方案实施1.分析营销战略现状首先，进行初步调查，对企业的营销战略管理现状进行了解，掌握企业进行营销战略管理的历程。如：1）企业何时开始制订和实施营销战略2）企业制订和实施了哪些营销战略3）营销战略实施的效果如何4）企业高层与员工对营销战略的认识、理解情况如何，及战略执行情况如何2.判断营销战略问题深入调查分析企业在营销管理方面存在哪些问题。问题：战略制定方面；战略执行方面；企业外部环境变化引起的；企业内部条件导致的。判断标准：1）问题的重要性2）问题的关联性3）问题的紧迫性3.确定营销战略主题1）企业明确提出需要进行战略规划的问题2）策划组进行深入调查与分析判断后所提出的主要问题。确定了主要问题即确定了战略主题。4.制定营销战略规划方案内容包括：1）战略规划的主题2）营销环境分析3）战略问题分析4）战略目标规划5）战略方案规划战略规划主题营销机会分析外部环境分析内部条件分析营销期望状态营销现实状态战略目标规划战略方案规划营销环境分析战略问题分析5.全程指导方案实施营销策划人员指导企业有关人员付诸实施，及时解决营销战略方案实施过程中遇到的问题，保证营销战略方案的顺利实现。二、企业营销战略方案规划战略目标细分战略目标明确战略重点划分战略阶段落实战略任务选择战略类型预算资源配置规划控制方案编制规划报告战略方案论证与优选战略方案实施指导战略方案制定规划反馈战略规划方案制定的基本程序（二）企业营销战略规划方案的内容1.战略指导思想2.战略环境分析3.战略目标与任务说明4.战略阶段划分5.战略重点说明6.战略类型选择7.资源预算与配置计划8.战略实施的控制方案9.战略方案的自评（三）企业营销战略目标规划的内容类别目标名称类别目标名称发展性目标销售增长率竞争性目标绝对市场占有率市场扩大率相对市场占有率市场覆盖率实质销售增长率新产品开发立项率其他相关目标新产品开发成功率盈利性目标销售利润率品牌市场知晓度投资收益率品牌美誉度资产收益率产销率利润总额销售量或销售额其他相关目标其他相关目标三、企业营销战略方案规划（一）企业投资发展战略根据企业经营现状和未来的产销变化趋势，结合企业实现战略目标的需要，有三种类型的企业投资发展战略可供选择。稳定战略发展战略收缩战略稳定战略小弱大强市场需求增长企业营销能力1.发展战略指企业产销水平、市场拓展、资本扩张等方面都以比较快的速度发展的营销战略类型。选择这种战略的主要条件：1）企业实力雄厚2）强大的市场营销能力3）市场有着巨大的需求增长空间2.稳定战略指企业通过详细的环境分析，认为只能保持原有的经营水平。选择此战略的条件：1）企业营销能力很强，但行业市场增长空间不大甚至可能萎缩的情况2）市场增长规模较大，但企业营销能力短时间内很难得到提升的情况下3.收缩战略在企业营销能力不强，且行业市场逐步萎缩的情况（二）企业业务拓展战略战略差距：未来期望达到的销售量与按现有水平发展能实现的销售量之间的差距。1.密集型业务拓展战略指在企业现有业务中寻找或挖掘进一步增加其销售量或利润的机会。按产品与市场组合方式不同分为：产品市场现有市场新市场原有产品市场渗透市场开发新产品产品开发多角化1）市场渗透：指企业努力增加其现有市场上现有产品的销售量以拓展业务。2）产品开发是指企业向现有市场提供一些新产品或服务以拓展业务。3）市场开发：指企业向新市场出售现有产品或服务以拓展业务。2.一体化业务拓展战略是指一个企业把自己的营销活动扩展到供、产、销、竞争对手等不同环节而使自身业务得到拓展的战略。上游企业业务企业业务竞争对手业务下游企业业务顾客后向一体化前向一体化水平一体化3.多角化业务拓展战略即多样化经营或多元化经营，即向本行业以外发展以拓展业务范围，向其他行业投资实行跨行业经营。1）同心多角化，即企业寻求与现有产品线在技术上和市场营销上有最佳协调效果的新产品，以吸引更多的新顾客。2）水平多角化（横向多角化），是指企业寻求那些与现有产品线在技术上不相关，但能吸引现有顾客的新产品。3）集团多角化，也称混合多角化战略，是指企业联合、收购、兼并其他行业的企业，或向其他行业投资，发展与现有产品、技术、市场毫无关联的新业务、新产品，以吸引新顾客。（三）企业行业市场竞争战略指在同一行业内或同一产业内，同类产品生产企业或功能相近的替代品生产企业，为谋取竞争优势，获取有利的竞争地位而做出的长远性谋划。1.总成本领先战略关键在于：在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。实行该战略的企业，必须开发成本优势的持续性来源，形成能够防止竞争对手模仿成本优势的障碍。途径：1）扩大规模2）控制成本（降低人工成本、原材料、固定成本）3）对价值链进行改造案例：神州电脑的成本领先战略神州电脑董事长表示，神州电脑之所以取得成功，主要是因为神州电脑具有“总成本领先”的优势。为什么神州电脑能做到成本领先战略呢？我们可以通过分析PC产业链（CPU、OS—芯片制造—板卡制造—PC组装—流通—用户）来理解。产业链表明，越往前端靠，技术含量就越高，产品的获利能力就越强，而最前端的CPU、操作系统，还有芯片的核心技术，基本上由Intel、AMD、VID和Microsoft等公司所垄断。所以，国内厂商现阶段只能通过掌握板卡的核心技术来降低生产成本，绝大部分品牌机厂商都不具备板卡生产能力，组处于“组装”链节，神州电脑从进入产业的竞争开始就处于较高的起点、一开始就掌握了PC其中两个部件（主板和显卡）的核心技术，自主进行板卡研发生产，自然就具有成本控制的优势。目前，所有神州电脑使用的组板和显卡，全部由神州电脑自主研发生产，与其他连主板和显卡都要采购的厂商相比，成本自然就比较低了。2.差异化战略指企业提供区别于竞争对手的、在其行业范围内具有独特性的产品或服务的一种经营战略。核心：取得某种对顾客有价值的独特性关键：一定要有别于竞争对手，且使溢价收益超过差异化成本，以高于行业平均价格给产品定价。方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络等3.集中化战略（重点集中化或专一化聚焦）指企业将目标集中在某一特定的顾客群、某产品系列的一个细分区或某一特定地区市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。形式：成本集中化战略和差异集中化战略（四）企业生存发展战略SWOT分析法环境机会（O）环境威胁（T）内部优势（S）内部劣势（W）增长型战略扭转型战略多角化战略防御型战略ⅠⅡⅢⅣ1.增长型战略面对外部机会和内部优势（SO），可以采用增长型战略，如开发市场、增加产量等战略来充分利用环境提供的发展良机。2.扭转型战略面临良好的外部机会但受到内部劣势的限制（WO），采用此战略，设法扭转内部不利的条件，以便尽快形成利益环境机会的能力。3.防御型战略内部存在劣势，外部面临巨大威胁（WT），可以采用此战略，设法避开威胁和消除劣势。4.多角化战略具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁（ST），宜采用多种经营战略，一方面使自己的优势得到更充分的利用，另一方面，也可以使经营风险得以分散。（五）企业目标市场竞争战略根据企业在目标市场上的竞争地位，把企业划分为四种类型：市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者。A.市场主导者的防御战略市场主导者是在相关产品市场上市场占有率最高的企业。市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，如果不采取主动进攻，就必须采取防御战略，严守阵地。防御战略图竞争者市场主导者挑战挑战4.反击防御3.以攻为守6.收缩防御1.阵地防御2.侧翼防御5.运动防御1.阵地防御。即在现有阵地周围建立防线。是防御的基本形式，但不要将所有的力量投入这种防御。2.侧翼防御。指市场主导者除保卫自己的主阵地外，还应注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。3.以攻为守。是一种先发制人式的防御，即在竞争对手尚未足够能力进攻前，先主动进攻。做法：1）当竞争对手市场份额达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；2）对市场上所有竞争对手全面出击，使得人人自危。4.反击防御。当市场主导者遭到竞争对手发动降价、促销、改进产品、侵入自己阵地等进攻时，不能被动应战，而应反守为攻。5.运动防御。不仅防御目前的阵地，且还要扩