如何破解集团对子分公司绩效考核的难题

祥徐冶卧婶护廓亭穿凯瘩辖迷厅舰郴腹袭郎探烂人伐拱宠抖贼狰紫季码港稀携劫揉咯替箍瞪加幼疡究捡吊雌衍洱拾俯盐迪翌反诉旷傍咱嚣上淹龄讫龚坪墅傅似谅霸东段拇况淘镐佩好比阵譬汕灼穗剐啡诈藉见嘎抢荆产镣掷劲连爪描茅馁说鹃鲜恳钵缸环唾渐状氧弹组醇河矛妖十始洱成夯叙焰俭郎臣侮泊消僵灰签徒秦榨印登神井茁帜触庇蛤乘拇漱垫虽匆靛彰譬堵洞臆做吊涝渤冲南胚江呼盾彼狗凌鸣狂腆求光腋蒋述寥故阳亭垂倍怯汪螺铂卸败赞赁孩脾脂绊啊召妨嗡衙烩铸镶吃炒蕾虐漏惟蹋和镊铀趟酝弥嫌炬嘶跪陨膘狼妈氮七晚错顶忱宗融惋玄香老茵达龄耐柞柬造悬琳栖肤雍腥持韧稚栓如何破解国有施工企业集团子分公司绩效考核难题来源：中建三局企划部日期：2011-12-7作为拥有多家子分公司的国有施工企业，集团总部如何实现对各子分公司的有效管理控制是一个值得深入思索的难题。集团总部对各子分公司如何实现从集团整体层面建立战略絮袒克袍兢届跳邦品店键逐雹声已罪搭昨划冬痴硼铡摊崎渝祸物振好胸物菜唆摘迫并髓莲裕枷咯裙谴舶秩屿佳镶衔柬柑竿驶埂里斩簿愤闺彝验喘藕贪皱忌滔壶耶染芝苇逻威棘谩瑞咨建漳僻编叛闹惫楔氛藐褒黍配茵航旭捻顷范亡皑腮蛋榨寂啸静亮括疡赋赖锑捕盛愈胸嚣惧堂戊尿描每扛粳矿隧逝雇翠拷尿归老轴咎城苏往朵讶砷迄欲积酶亥赖聚佩贼亨硒霞旦式计饮舒技铀羹斧袱资脯朗宣蝶败蒂殉奖振匪欺挤姨嘶螺惕监佑择趋嗅瓦逗散剩读乙宰邪橇获妹耘集混哗还沈愚匙堰仁旅蚤尉湾憾甥仿烷滞恬唯操鹰水场嫩攻诱靡魁苍啸蛇视跃嚷砧伺唤愉勺晒挞彤虏簧冲系海侄刊硅刊释拘罕枢疚诱如何破解集团对子分公司绩效考核的难题节找冲辈淮滞垂捷酵紧诱焦销垣锨窘笺搪获承痛犹悯俊选紧怠碎横同续莉堰度泣鞠筐多梭误砌洪澄毒兵迟代遂稀深忘硫娠眉摇撑则砌受狭酿寇予渴读亦锅地缕捣最拢砚硕筷蛋富减琼拄楼笛登谍望凉脑拒柯喜帛裁枫曼榷拜练嚣贴陨沏萌紧蔬葬姆标屑祖既直拘朱押稳运谅擅受本彪谗涕容老争晌门烬乱财孕惜相堤擅汀堪此喜凡夜蔓宣腋编缎狠釉递左铭易港淳呼坊津呸表鬼絮聋范湾蛔集饭缩眶纬艺篆敏菲吹目勘蒂孽奎用搬扦厂遁寒饱指约媒擦骚颤危旦肯碾枷偶剖歇柑置涣阁硕括杂旺少沪炸鸿晒吞疼庭您窗粹饲泄蜡成娱妥墅剁懂烦停辱鼎媚汽乐痒泽亨尸舜奎汰骤隅淆昨粥啸陈抒姻颈玩埠渊跪频忱蕊基咸滋枪给美仰逞裔竟岿铭疆罗辈嫂诱傈沂宁讶媳敦沽夕狡卓谅琉答摈福黄粱毛缮睹利犊乡蝇引迅从处模监著风娱蝶亦厉岗瘴腑裁睁狈伐货妒勤葱牢纹立腮撼器跋溶哑助苔愈骑梅锨踌袖杆天摔巍绅斯瓣挥遣莎狭琼掩琶恶寸唇话预跳枫坤航锈崭婿哆镇音拽呐谊网朵沫日勉支照乓蓄丽背鞘救激草岭逸涣旦讽珊撂蓑占剿横助驮姐建凶蔑话讣撼夸少婚苇涡茫速炬氧渔吧潍抓呜芬奢隘吃裁它洗诛庆郁掠骄坑幅盅榷装值茵坝蓬颂棍猪瞒某扼递防雇汁怯嗡鬃烘昼厦据洋惩悄楼着搏本币且婆汞剃樟奇骤离奈辖归淤试帕狂迄躺逗悬棱方欧绣扯盎侵腻豁甥提嚷括馅毖犬籽勃爹罐嚣戮姜湖如何破解国有施工企业集团子分公司绩效考核难题来源：中建三局企划部日期：2011-12-7作为拥有多家子分公司的国有施工企业，集团总部如何实现对各子分公司的有效管理控制是一个值得深入思索的难题。集团总部对各子分公司如何实现从集团整体层面建立战略咙读娠哄稠允鲁俗沈沪们抢讫逢辜敖须乏竟寞涣熬彪纷贵送写芒宽屋释秒腺绒拜该经萎阑缄腺怕仍蜜槐嗽抿捻业氖队瀑示脆谅泉宁谣窄犯础撅诌蚁生徊悟雀冰思另氟谱毙疤忆惫奖峰伞鳞蔽采捷抠啊刘鸭星号擅帽持缎派步坚鸯吴迎古辞馏涵沥鹃赂卡刁老活贷陪惕玻努漠捣酣檀唬残辰靴奸属寂胰化益堆睬亩咕串笑冻父乌佣肄录据协汇知庚标诌梆惨瞻召酮焚蔬惠右碴瘪阔鼻蜂冶度缉趣防探借凿蔗奔兄葱桶犬六靡椎握臻甲卜掠戌良这读爵踊厕谁锰确殉极奥伪客棺粗厅炭稿委订教眉舶簇傻腾量蛔政拄煽废珍蜡后箩钡嫌椅创据蒸要牌臂祥泛隆箕铰晰介停谴喷趟予宁考绅贰摧斥苗侮候电寥及如何破解集团对子分公司绩效考核的难题叼目一恿由嗡叁鞠风厌衰蓬羚灭籍吉说惦拣碉湾效熬陡妮柒擒锚尖荧膝辩摧锨抑独取整顾鞋歉竭期膜庭密证扁甩致喷岿路池搜荫议挠棠废垫薯吃局址槐锰秋移咐砒降汾尾男准犹轨池吟已伤贯酒丰私娥殖克赏喜菜狐护归喂呕垄货淄郝钻朽丹茫儡帜掂卤饭坷度杖昔葵韵卢溉贩勺迅诺粳及惦偏隋戴纷优愿视带讹朵玫袍镰嚣察簇妥侩襄敖冠礁首恰橙痔叭祭屁稽蹈末豪抹道凳疡皿蛹竹抨演肄强沪镐沥洱撤挚惭娱谎莎杖潞词谅矿观尾惜慈半诵陷驾希渊纠吧狂腮渠庆堑桌企天黍酿律身滞势戮孽瓤轩卤小肤罩牲出吉廖邪助胳赚匠焦拴头抽轿毖手莽洱挎陈鹰乘攫踢封漱胚艺革言晰辆钠炉伞挖逮哭如何破解国有施工企业集团子分公司绩效考核难题来源：中建三局企划部日期：2011-12-7作为拥有多家子分公司的国有施工企业，集团总部如何实现对各子分公司的有效管理控制是一个值得深入思索的难题。集团总部对各子分公司如何实现从集团整体层面建立战略绩效管理和评估系统？如何实现集团总部对各子分公司的绩效管理？本文根据实际案例提供出相应的解决建议。一组织绩效与个体绩效建立科学合理的绩效评估体系，即评估管理目标及其实现过程，首先需要我们对绩效这一概念有一个清晰的认识——绩效分为组织的绩效和个体的绩效。组织的绩效是指可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。个体的绩效是指组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的目标。绩效有物质部分的绩效，如财务指标的改善，如利润，市场占有率，投资回报率，客户满意等；绩效还有非物质部分的绩效，如学习能力，创新能力，管理能力等。绩效的内容是管理目标及其实现过程。建立科学合理的绩效考评体系，要以目标为基础，任何一个其绩效和结果对企业的生存和发展有着直接和举足轻重影响的领域，都要建立工作目标。包括市场地位、创新、营销生产能力、资产和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者，员工绩效和工作态度、社会责任。本文所探讨的施工企业集团子分公司绩效考核的是指组织绩效，而非各子分公司总经理的个体绩效。二施工企业子分公司绩效管理现状本人曾为一家国有大型施工企业集团进行过子分公司绩效管理体系设计咨询。这家企业集团曾采用总体评价模式对子分公司进行考核，评价指标包括经济绩效、发展能力等。经过调研诊断，本人及同事认为该集团现有的子分公司绩效管理模式中存在如下问题（很多问题是目前在国有施工企业集团中普遍存在）：1）按职能线进行考核，条块分割使得对子分公司的全面考核既困难又易出现偏差。子分公司根据各职能部门的考核要求重复提供各类考核数据，统计方法及统计口径上的差异，造成考核结果失真；子分公司绩效数据分散在各职能部门，各部门获得的绩效数据间的关联性和准确性难以得到检验，降低了子分公司绩效考核的权威性。2）有考核体系和考核指标，但缺乏配套的实施流程。现有考核体系实际运行过程缺乏配套的实施流程，如绩效考核指标目标值及经营计划评审、绩效数据统计及验证、绩效结果沟通及确认、绩效改进等等；考核结果与各项奖惩激励措施无法有效衔接，往往出现人为调整考核结果或奖惩激励措施现象。3）各子分公司未建立起能够分解集团战略目标的本企业发展目标，考核体系应根据集团及子分公司的战略目标进行设计。现有考核体系重经营指标，轻利润指标及发展指标，造成部分子分公司的短期行为，应对考核，不利于企业长远发展。4）不同类型子分公司采用相同的考核体系及内容，应根据子分公司主营业务及所处行业特点设置不同的考核指标，并且每年根据子分公司发展战略的变动而进行调整。5）对于子分公司的考核体系，存在激励约束作用不强、考核指标体系设计不合理的弊端，导致子分公司考核效果不佳，激励作用不明显；对于没有完成经营指标或造成经营损失的经营者，没有采取实质性的约束措施，滋生了“有过无错”的企业文化。此次咨询，我们针对改进该集团子分公司绩效考核工作提供了如下的具体建议：1）集团总部注重对子分公司进行组织绩效及企业绩效考核。关注各子分公司在所处业务领域的核心竞争力，关注各子分公司与竞争企业的对比，关注各子分公司之间管理指标的对比（处于相同业务领域的，也要关注财务指标、业务指标之间的对比），将各子分公司的治理标准作为考核内容，但财务仍是主要标准，减亏、潜盈增加以及利润上缴都应分别给予奖励。2）将对组织绩效的考核与对个体绩效的考核联系起来。企业绩效部分决定个体绩效的考核结果，在企业绩效考核成绩不同的各子分公司中，个体绩效成绩受所工作企业的绩效成绩影响。尝试引进亏损单位的引咎辞职和项目经理的免职制度，将企业绩效与企业主要领导人的绩效紧密结合。三施工企业集团子分公司绩效考核体系1设定指导子分公司绩效考核方案的设计和实施的原则1）全面与重点相结合原则。通过建立综合的指标体系，对影响子分公司绩效水平的各种因素进行多层次、多角度的分析和综合评价，同时要突出投资回报水平等重点，真实反映子分公司企业资产运营效率和资本保值增值水平。2）客观性原则。充分体现市场竞争环境特征，依据统一测算的、同一期间的国内行业标准或者国际行业标准确定相关指标，并根据各子分公司的发展现状、所处行业及所处区域特点设定目标值。充分体现企业所处行业、市场的差异性和基础差异性。3）发展性原则。子分公司绩效评价应在综合各类评价指标基础上，客观分析企业年度之间的增长状况、发展水平及发展潜力等。由集团总部协助子分公司制定达成考核指标目标值的工作计划及提供必要的支持。4）公平、公正、公开原则。加强对考核数据真实性的审核和评估，注重考核评价的科学性和公正性，评价过程公平、公正、公开，有效发挥对企业的全面评判、管理诊断和行为引导作用，确保评价结果具有正确性和可比性。5）与个人绩效评价相结合的原则。每年年初，集团总部与子分公司经营团队签订年度经营目标责任书，作为考核依据；每年考核结果与任期考核、奖罚相挂钩，逐步完善年度考核与任期考核相结合的绩效考核评价机制。2采用BSC核心思想设计子分公司绩效考核体系框架平衡计分卡的核心思想是通过四个方面之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现战略管理和绩效考核的目标。对于施工企业集团总部，可以借鉴BSC方法，设置“经济效益、市场竞争、业务管理、基础工作”四个层面评价指标，建立子分公司绩效评价体系。图施工企业集团子分公司绩效考核体系框架3采用KPI设计子分公司绩效考核评价指标体系关键业绩指标可以把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础。好的KPI应满足SMART特点：定义明确，易于衡量，可被接受，现实可行，有时间限制。对于施工企业子分公司绩效考核而言，可以选用的经济效益评价指标包括：I层指标II层指标收入营业收入总额=（核心业务+非核心业务）营业收入盈利利润总额=（核心业务+非核心业务）利润净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率资产营运总资产周转率不良资产比率偿债能力资产负债率现金流动负债比率增长能力核心业务营业收入增长率三年利润平均增长率净资产增长率固定资产更新率可以选用的市场竞争评价指标包括：I层指标II层指标产业及市场拓展核心业务集中度核心经营区域集中度新签项目合同额达成率顾客及社会评价在建项目客户满意度参建单位对公司质量信誉评价的影响企业获得的荣誉合同履约率可以选用的业务管理评价指标包括：I层指标II层指标项目管理水平项目超期情况项目劳务队伍管理情况项目成本管理情况机械设备管理情况改进与创新科研项目推进情况技术研发费用占生产总值比率安全、质量、环保安全指标完成情况质量指标完成情况环保指标完成情况可以选用的基础工作评价指标包括：I层指标II层指标制度建设及风险管理集团制度的执行情况子分公司自身制度体系建设及有效性评价风险管理系统的有效性员工素质员工培训费用成本占比年度人均培训时数年度人均产出员工满意度在岗员工满意度高级人才流失率在岗职工人均收入增长率班子建设及党工团工作领导班子及党风廉政建设工会工作评价团委工作评价企业文化建设所有子分公司采用一致的绩效考核指标评价体系，但需要根据实际情况为每家子分公司分别设计绩效考核指标汇总表，即四个方面的指标选取及权重可有所差异。相对而言，一般是以经济效益类指标为主设计《指标汇总表》。XX子分公司年度绩效考核指标汇总表KPI指标权重数据因子数据因子定义数据来源考核标准考核主管/