长城铝业信息化建设

城市数字化工程示范项目施工企业ERP系统目录一、项目背景二、信息化动因三、信息化建设历程四、实施内容五、应用效果六、实施经验介绍一、项目背景（1）冶炼工程施工总承包一级企业，2003年完成产值5个亿中国长城铝业公司全资子公司业务范围覆盖冶金、有色工程施工，建筑施工，室内装饰工程施工，工业厂房……参加了101、201、301厂等大型企业的建设……00.511.522.533.544.552000年2001年2002年2003年1亿1.5亿2.5亿5亿建筑业ERP系统目录一、项目背景二、信息化动因三、信息化建设历程四、实施内容五、应用效果六、实施经验介绍二、信息化动因（1）•“长铝建”原隶属于中国长城铝业公司，原来的主要业务来源于铝厂内部，2000年，随着中铝公司的组建和上市，建设公司与“中国铝业”剥离，作为直接面对市场的存续企业，竞争压力骤然加大，企业的市场化成为必然，在这种条件下，必须进行崭新的二次创业，原有的管理手段很难满足新形势下企业管理的要求，企业要在市场条件下生存，必须进行管理创新和技术创新，严格控制项目进度、项目成本和材料消耗、合理配置企业资源。二、信息化动因（2）建筑业ERP系统2）在市场规模方面，公司处于徘徊不前的发展瓶颈阶段，98年到2000年，始终徘徊在1亿元左右。3）公司原有的激励、分配制度失灵或效果不明显，暗箱操作的土壤增大；决策层精力有限，公司管理层面其它人员缺乏有效、及时应对环境变化的创新能力；执行层因为小利益主义、缺乏对公司内部问题反映或反馈的动力；同时“山头主义”开始滋生，项目部成本失真。目录一、项目背景二、信息化动因三、信息化建设历程四、实施内容五、应用效果六、实施经验介绍三、信息化建设历程（1）2001年10月，建立了建设公司的门户网站---长铝建设网、内部管理网以及办公自动化系统；同时，项目管理、成本管理和物流管理等核心子系统相继投入试运行；图表分析登录角色公告预警管理动态建筑业ERP系统三、信息化建设历程（2）2002年6月，建筑业ERP系统正式投入全面运行，实现了公司总部、分公司、项目部之间的网络化远程管理；个性化工作系统严格菜单权限控制ERP系统建筑业ERP系统目录一、项目背景二、信息化动因三、信息化建设历程四、实施内容五、应用效果六、实施经验介绍四、实施内容（1）决策层建筑业ERP系统四、实施内容（2）建筑业ERP系统能够根据企业内部和外部市场的变化而进行决策和调整的灵敏的数字神经系统，实现建筑企业生产、管理、控制、决策支持的一体化。数据的概括抽象数据的粗加工原始数据采集数据采集传输与流动决策层经营层管理层作业层高度概括抽象数据（辅助决策）指令下达数据方向建筑业ERP系统目录一、项目背景二、信息化动因三、信息化建设历程四、实施内容五、应用效果六、实施经验介绍五、应用效果（1）在管理上，以往，由于工程项目多、地域分布广、管理跨度大，分散作业和集中管理的问题一直没有好的解决方法，各项目部的管理模式无法统一，好的管理模式很难推广。公司通过信息化，固化优秀的管理模式，通过ERP系统的推行，成功的实现了“管理复制”，项目连锁效应日趋明显。五、应用效果（2）建筑业ERP系统2003年建设公司产值五个亿，目前具备十个亿的工程项目能力；有力的提升了长铝建设公司的品牌效应；有效的提高了建设公司在建筑领域的核心竞争力。四、应用效果（3）在无形资产方面，企业品牌和知名度大大提升，成为中铝、有色内部知名企业。并且由此带来中铝以外的市场份额不断扩大；以上效果，未必是由信息化带来的效果，但是，信息化肯定在里面起着重要的作用。目录一、项目背景二、信息化动因三、信息化建设历程四、实施内容五、应用效果六、实施经验介绍六、实施经验介绍（1）建筑业ERP系统规避信息化选型中的风险；选择既懂技术，又懂行业管理、又具有一定咨询能力和实施经验的的信息化战略合作伙伴是关键。规避规划的风险；企业信息化的策划应“从大处着眼―――整体规划，小处着手―――分步实施；小步快跑”，不仅仅是头痛治头、脚痛治脚；选择企业信息化的切入点，从影响企业利润的项目着手，做好基础管理工作。规避BPR风险；企业搞信息化，既不可不进行流程改造，又不能全面流程再造，要循序渐进，除了必须再造的流程，其他都可缓造。六、实施经验介绍（2）建筑业ERP系统规避实施风险切忌重开发，轻实施，特别是在现阶段，传统管理模式还有效的情况下，信息系统的应用往往会成为一项“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的工作，在系统开发完毕之后，企业就将信息系统的推进应用工作交给信息中心（部）的技术人员，甚至，还有的企业将其视作一项单纯技术工作，让少数计算机专业技术人员闭门造车、听其自然。开发与实施这两方面的权重我们认为各占50%；狠抓培训，我们“长铝建”采用“双证上岗”制度；公司员工都需要通过基础知识、ERP软件培训和考试，只有持有基础知识认证和ERP软件的培训合格证的方可上岗。注重培养自己两大IT团队：其一，“业务顾问”团队：要大力培养企业的优秀业务人员，作为企业信息化的“业务顾问”，自始至终深层参与，依靠“业务顾问”为骨干来推动系统的应用；其二，技术维护团队：要重视信息中心的建设，除了硬件设施要跟上，还要一批高素质的技术人员，以便确保系统日常的运行维护。做好中层领导的工作；因为ERP本身是一个新的管理理念的变革，管理“扁平化”会触及部门和相关人员的权利的再分配甚至消失，某些部门的工作量加大，某些部门权力减少。一旦触及利益冲突就会出现以软件不好用、问题多等为借口的抵触情绪。信息化要抓两头，一头是合同、采购、计划；另一头是结算、核算和财务。六、实施经验介绍（3）谢谢各位领导和专家！