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空降兵2005.05总第2期◎中粮集团董事长宁高宁空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会这个题目一写下来，就觉得文章不好写，可想了半天，又觉得绕不开，因为我自己在无意之中就做了空降兵，不先说说这件事，以后的话也不好说。企业的空降兵，无论是哪个层面上的，都会是一件很尴尬的事，就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入到队伍中去，很容易造成慌乱；空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。企业是一个有机的生命体，它有大脑，有耳目，有骨骼，有肌肉，有心跳，有呼吸，具备了一个有机生命的所有特征。从这个角度来看，企业自然的、有机的成长是最健康，风险最小的。空降兵是外来的，外来人加入到企业组织中来，有点像器官移植，可能会带来新的变化和动力，但也一定伴随着额外的风险，这与企业通过并购来发展有相似的道理。前几天见到可口可乐公司的董事长，问他为什么在退休了两年多以后又回来公司工作，他虽然说了很多原因，但我相信，可口可乐不想请一个不是可口可乐公司的人来做董事长是主要原因。虽然这样，这几年企业界空降兵的现象还是很多，成功的像是IBM的LouisGerstner，不成功的，也是最近刚离开公司的惠普的CarlyFiorina。虽然我们的公司与人家比起来差得很远，有些不可比，但其中的道理是一样的。虽然空降兵因为缺少了平稳的延续性，会带来更多的挑战，但它在企业发展的某个特定阶段上，作为企业管理和改革的一种方法，看来还会继续存在。同时，这种方法无论是对企业，还是对新加入到企业中的空降兵本人，都会带来更多的考验。企业管理的理论虽然很多，可在空降兵这件事上没有太多的指导，不像企业中的成本管理、市场营销一样，有些大家有相当共识的理论。空降兵的职务是任命而来，可以画在组织结构图上，但不是工作中形成的自然的领导力。因为这个起点的不同，过去的管理的规律在这里就可能不适用了。不过理论没有描述过的事，实践者有时也会有很好的认识。前几天见到渣打银行的董事长，他说空降兵最大的优势是带来了过去的经验，但没有带来过去的局限和包袱，是一个很好的开始。不过他又说新来的人一般在四个月后（不知道他为什么把时间说的这么精确）对公司的认识最清楚，因为这时候人最客观，也最容易用过往的经验来比较公司，而在半年之后，这种清晰就会慢慢消失，就会变的不客观，因为自己可能要对自己在半年前的决策的后果负责任了。如果这位很资深的管理人说的是对的，看来事情又变得简单了，空降兵像其他不是空降兵的人一样，都在已知和未知的世界中摸索。企业的环境可以改变，管理的方法可以多样，但管理的思想和哲学是一样的。企业本来就处在变化之中，不论这种变化是来自外部还是内部，是被动的还是主动的，重要的是把握住自身，来推动和应对这些变化。空降兵进公司，引来许多的好奇和期望，这主要源自于企业员工对企业发展和变革的渴求。空降兵的优势和劣势可能都来自对过往企业已习以为常的思维方式和工作方式的不了解。空降兵对企业的贡献可能就是要在原有的基础之上，推动企业良性的变革和进步。这些变革和进步可能是战略的，可能是组织的，可能是文化的，也可能是基础管理的。没有这些推动，也就失去了空降兵本来的意义。而这里的关键，是在继承和突破、稳定和发展之间取得最利于企业的平衡。这个考验是给予包括空降兵在内的整体团队的。贫与富2005.06总第3期◎中粮集团董事长宁高宁发达国家之所以富有，不是因为他们特别聪明、勤劳，而是因为他们的企业都转到了产业价值链的高端。我觉得企业经营中词汇的含糊和混淆已到了很严重的程度。因为词汇定义的不清晰，使得思维和行动不能进步，同时也使得大家的沟通出现误解，像企业界常说的加强管理、做大做强等，对企业的进步几乎没有任何帮助。即使像再进一步的词，如战略、竞争力，甚至团队、文化等，也在不断的重复使用和争论中各有各的理解。一般的提及和要求并不能使企业真的形成这方面的能力，而只会让员工和管理层在大词汇的憧憬之中摸不着边际。我记得几年前互联网热的时候，有一位很优秀的生产性企业的CEO被基金经理追着问什么是他的互联网战略，因为他的回答总是让提问者不满意，有些急。他说互联网最多是我使用的工具，怎么一定要有战略呢？为什么你不问我的茶水房战略呢？（Ｗhydon'tyouaskmypantrystrategy?）可见，把企业管理中大的概念清晰地定义、细分，在企业界，特别是自己企业内部，说的人和听的人有共同的理解和具体工作的方法是很要紧的。最近有一个较流行的词叫转型，其实是换了种说法来讲战略，也就是讲企业要做什么和用什么样的商业模式来做。这个词在海外的大企业中并没有广泛的使用，可因为中国的企业面临的经济环境变化很快，不断地修正战略变成了生存的手段，求变、求进步心切，所以这个词大家很接受。这确实也代表了中国大部分企业生存的现状。最近，美国一位很有名的国际新闻记者写了一本书，名字是《世界是平的》（说的是全球经济一体化，企业竞争加剧，发展中国家的企业在竞争中处于不利地位。过去哥伦布发现新大陆时认为世界是圆的，可今天世界变成平的了，这对发展中国家的企业，特别是国际资本投资热点的中国企业带来了全新的竞争环境。麦当劳在美国并没有遇到更大的竞争，可它来到中国，中国快餐业的格局就全变了。宝洁在美国并没有遇到更大的竞争，可当它来到中国，中国日用化工业的竞争格局就全变了。这种例子几乎在中国开放的所有行业都出现了。中国企业面对不断变化的环境和强大的竞争者进入，不断完善自身的战略定位，或者说不断转型是很必要的，可转型这个词意味着什么，必须要搞清楚。转型有很多层面，它绝不仅代表着进入一个新的行业和进行一项新的投资，它是在新的不断变化的产业和产品价值链中寻找自己的位置的过程。转型先要从经营的基本思想开始，从产出思维、规模思维转向需求思维和效率思维。这种转变，发达国家的企业在1929─1933年经济大萧条以后就逐步形成了。转型还要从多元化的经营方式转为专业化的经营方式。可能是因为文化传统的原因，中国甚至亚洲的企业都有多元化的倾向，可多元化的管理难度和资源的限制，使多元化企业在竞争中处于不利的地位。把多元化控制在限度之内并探索逐步的专业化，以战略定位导向来推动企业发展，而不是让时常出现的诱人的投资机会来引导，是转型中很重要也很难的一步。这一步大部分发达国家的企业在50年前完成了，即使还有少数有多元化特征的企业，要么在资产组合中有很强的相关性，要么找到了资产组合的管理方法，每一项业务都有很强的专业化地位了。企业面对的挑战在于即使完成了上述的转型，企业真正的竞争还没有开始，企业价值创造的过程还没有开始，因为即使效率很高的专业化企业也会因为行业格局的变化，受到不可抗拒的排挤和淘汰，也会因为自身处在产业价值链的低端，而在低利润、低回报的区间里苦苦挣扎。我在日本参观过为丰田汽车配套的一家小企业，墙上挂了一排历任社长的照片，看来历史已不短，据说是生产一种密封圈最好的企业。可企业因为完全附属在丰田的需求之下，几十年如一日，没有任何发展，在汽车产业的这个位置上，谋生可以，但企业的真正价值创造就难以达到。不知哪一天，丰田把这个零件的生产移到中国，这个企业就没有了。最近中美在纺织品问题上又有争论，因为中国人卖给美国的纺织品太多，太便宜了。说来可笑，中国人这么辛苦，老美还不领情。其实这个产业中国企业还处在赚点饭钱的价值链的低端，因为这个产业中有些技术含量和创造性的工作，如高端的面料、服装的设计，中国企业大都没有。价值链的另一端，如营销的渠道和品牌，中国企业也大都没有。RalphLauren每卖一件衣服，它的品牌都在升值。中国企业每生产一件衣服，它的设备都在折旧。这就是为什么一般生产企业的市盈率都在10倍左右，而品牌企业的市盈率都在20倍左右。这样下去，企业价值不一样，人的贫富也就不一样。企业真正的转型，真正战略调整的目的，就是要把自己在产业价值链中的地位提升到高端的利润区中。这个利润区在任何产业中都有三个典型的特征，一是技术，二是品牌，三是整体行业的领导地位。有了其中一项，企业就可以发展；有了其中二项，企业就使进入者难以竞争；有了全部三项，就是世界级的企业。这个转型，发达国家的优秀企业在30年前开始，已逐步完成。美国企业则是在其钢铁、汽车行业遇到亚洲，特别是日本产品的激烈竞争后，开始快速调整定位。象芯片生产商因特尔，它本来有技术和行业领导地位，但因为是产品的部件，难有品牌，可现在所有卖电脑的厂家都替因特尔做宣传：Intelinside。我不知道这是如何安排的，我相信一定是因特尔要求的，它不想漏掉这三项中任何一项。发达国家之所以富有，不是因为他们特别聪明、勤劳，而是因为他们的企业都转到了产业价值链的高端。发展中国家之所以相对贫穷，是因为它的企业大都在行业价值链的下端，都在为别人的战略目标服务。转型做一个专业化的，有技术，有品牌，有行业领导地位的企业是一个很长的过程，可我看不出还有别的路可走。克劳顿2005.07总第4期◎中粮集团董事长宁高宁真正摸到通用电气这家公司的核心不容易，可仅从最表面的，人们的谈话用语来看，这家公司的管理思想穿透力是很强的，人们想的一样，说的一样，努力的方向也一样。这是一家很整体的公司。看一家企业好不好有很多方法，可以看财务报表，也可以看业务流程，这是惯用的方法。也有凭直觉的方法，比如看一看企业挂在墙上的霓虹灯是不是有一半已经不亮了，或者看一下企业的洗手间是不是干净。虽然角度不同，但显示的准确性不一定差。无意中的现象有很强的暗示性，因为企业是整体的，企业的水平会在每一个角落里表现出来，这种代表企业素质的细节渗透力之强和无所不在让人吃惊。比如与一家企业的人谈话，用不了几句话，你就会通过这个人对他所在的企业形成一种感觉，这种感觉可以用来推断企业很多事情。在通用电气的克劳顿村培训中心几天，很深的印象就是重复，不是所讨论的内容的重复，而是无论什么内容，都会归结到一种不断重复的理念上去。从很基层的员工，到几个重要业务单元的ＣＥＯ，到伊梅尔特本人，都在很自然的状态下不断讲一样的话。听说他们事先并没有统一过讲什么，可谈到对通用电气的过去、现在、未来的看法，他们都用惊人的统一的用语。甚至刚到通用电气几个月的员工，如果你不问他，在谈话中你已感觉不到他是刚来的，因为他说话中的观点与别人是一样的。即使在一些很容易引起争议的地方，无论在正式的场合还是私下，你都不会听到有抱怨和不满的情绪。比如通用电气大力推行的国际化，在组织形式上用的是矩阵式架构，通用电气中国虽然看起来是区域总部，但并不直接管理业务，只负责公关、部分人力资源和后勤保障，具体业务由不同的业务单元直接管理，向美国总部汇报。这种架构很容易引起矛盾，要么抱怨对方不得力，要么争功劳。可当你向对方提到这些问题时，他们都会很认真地解释这样的架构如何有效率，通用电气的工作方法和文化如何使这种架构畅顺地运作。这几天刚好是通用电气内部架构大调整，原来的十一个业务单元重组为六个，副董事长退休了两个，新任命了三个，中层更是有很多的分工和职务的调整。这种事情在许多公司一定是满城风雨，可在通用电气好象很风平浪静。因为重组的决定是保密的，我相信事先不会用太多的统一思想的教育。可当你问到这件事，无论是被提升的，还是因为架构重组事实上有些降职的，他们都会说公司的架构重组是要不断进行的事情，我们的职务没有变，只是汇报的线路变了。其实大家都知道，这是伊梅尔特掌管通用电气后进行的最大的一次机构和人事重组，影响一定不会小，可看起来这个公司的人真的可以用一种统一的正面的心态来面对。通用电气的人共同的常用的词很多，频率最高的是增长，几乎在所有的文件上、谈话中，增长这个词都以几十次的频率重复；同时，几乎每个人，不论是大的经理，还是小经理，都会说公司要从外部着眼，客户优先；公司要国际化，不仅要国际化销售，还要国际化采购，还要国际化生产；同样的，像技术领先、领导力发展、无边界协作、不断变革、简化机构、公司治理、现