中粮集团

企业集团案例分析——中粮集团一、集团简介•中国粮油食品（集团）有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。•成立于1952年的中粮集团长期从事粮油食品进出口贸易，是中国最大的进出口企业之一。他们已拥有50余年的国际贸易经验，是中国粮油食品市场与国际市场之间最重要的桥梁，是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进口、出口的主渠道。截止2003年，中粮集团进出口额累计1,468亿美元，其中，出口总额累计785亿美元，进口总额累计683亿美元。二、业务范围•综观中粮的业务范围，目前主要是三大主业：食品加工与制造；粮油、食品贸易，粮油糖期货及物流；保险、酒店、房地产开发经营，整个中粮已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。•对于这些行业，则分别由四大板块承担：一是中粮粮油进出口公司，从事粮油、食品的贸易，主要是进出口业务，也有部分转口业务；二是中粮国际，从事粮油食品的生产加工与制造，包括福临门食用油、金帝巧克力、长城葡萄酒、中粮面粉、中粮麦芽等系列产品；三是鹏利国际，从事以凯莱酒店为代表的房地产、酒店业务，迄今已在国内开发500多万平米的物业；四是金融板块，包括期货经纪、财务公司、中英人寿、中怡保险，从事产业资本和金融资本嫁接服务。三、业务单元•小麦部•大米部•糖业部•玉米部•生化能源事业部•啤酒原料部•油脂部•小麦加工事业部•巧克力部•粮谷贸易部•果菜水产部•食品贸易部•肉食部•木材部•包装实业部•物业投资部•酒店投资部•金融业务部•资产管理部四、下属公司•中国粮油国际有限公司•中粮地产股份有限公司•新疆屯河投资股份有限公司•吉林华润生化股份有限公司•中粮酒业有限公司•中粮期货经纪有限公司•中粮可口可乐饮料有限公司•中粮食品营销有限公司•凯莱国际酒店管理有限公司•利海国际船务有限公司•中国茶叶股份有限公司•中土蓄三利发展股份有限公司•中土蓄三利香精香料有限公司•中谷粮油集团公司•三亚亚龙湾开发股份有限公司•中粮集团（深圳）有限公司五、经营理念•集团使命我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。•集团愿景建立主营行业领导地位。•集团企业精神诚信，团队，专业，创新。•集团文化诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善。六、发展成长战略•(一)重组、改制、上市•1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。通过重组、改制，集团进一步强化核心业务和核心竞争力，同时组建了中粮粮油进出口公司、“中粮国际”、“鹏利国际”、中粮发展有限公司和“中粮金融”5大经营中心。其中，“中粮国际”发展目标是成为中国和亚太地区最大的食品公司之一和境外投资者进入中国食品工业的主要渠道。•（二）集团化战略•从目前中粮对所属五大业务群及下属公司的管理模式上看，整个中粮都在实施集团化发展战略，都是采取控股和收购等方式，利用资本杠杆来整合产业，进而形成具有协同效益的价值链和供应链整体。当然，在集团化战略过程中，中粮的集团文化、集团核心竞争能力、集团的统一形象等还没有效形成，虽然旗下的产品品牌和企业品牌都获得了较大的知名度和美誉度，但集团品牌形象还有待完善。•(三)协同多元化战略•在“多元化”方面，中粮虽然有分类和多元，但行业之间一定要具备相关、协同性，有逻辑关系，相互支持，形成合力。•中粮从进出口贸易商转型进入实业化发展阶段以来，目前所从事的主要行业有：食品制造业、房地产业、酒店业、金融业、保险业、生物能源业等，这些业务之间都是一种协同关系，如根据公司的战略定位及各业务之间的协同效应，对公司现有业务及集团相关业务进行评估和检讨，通过内部成长和外部扩张的方式获取长期成长动力，对公司内部进行资源整合，包括品牌、渠道、研发、生产、物流、采购以及组织架构等。•(四)业务单元专业化战略•在“专业化”方面，中粮的每一个业务单元要形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，在自身行业中形成行业领导地位。中粮集团将通过资源分配将资源配置到有发展前景的业务单元，支持业务单元专业化的发展，并通过不断业务组合增强中粮集团整体竞争力。•(五)相关战略•中粮新的组织战略是“结构清晰、控制有力、分权适度”，中粮的组织结构进一步扁平化，集团总部直接管理业务单元，并通过6S管理体系直接覆盖到利润点。•与此同时，中粮又确立了“积极稳妥”的财务战略和“培育经理人队伍”的人力资源战略，其中规定中粮集团的财务风险控制在60%资产负债率。七、品牌推广之路•虽然中粮集团已经入选财富世界500强12年，业务横跨农产品、食品、酒店、地产等领域，但其旗下众多优秀品牌(如“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“可口可乐”系列饮料、凯莱酒店、凯莱物业、中粮面粉、“COFCO”牌啤酒麦芽、中粮美特印铁制罐、华鹏瓶盖等)的知名度远高于“中粮”本身。•现在，中粮人找到了自己的榜样――美国宝洁，并且已经开始运用整合营销的手法再造品牌。•下刀的地方是：“长城”葡萄酒、“金帝”巧克力和“福临门”食用油。•(一)长城：遭遇整合时代•1983年，中国长城葡萄酒有限公司组建，中粮正式涉足葡萄酒生产领域，此后，中粮又先后组建了华夏葡萄酒有限公司和烟台中粮葡萄酒酿酒有限公司。“长城”品牌的使用权分别被授给了这三个酒厂。•今天，在中国干型葡萄酒的市场上，长城葡萄酒成为知名品牌，占据了三分之一的市场。•三家酒厂都是在中粮的控制之下，但以前并没有在品牌和市场上实施统一的管理。这样，表面上看，这三家酒厂各有侧重，但实际情况往往是：在各种利益的驱使下，三家酒厂在营销上各自为政，互相争夺市场。同时，入世后更有国内外品牌更加强劲的进攻。•因此，无论从市场形势，还是中粮的经营战略角度来看，目前中粮的战略重点是巩固和扩大其在中国葡萄酒市场的份额，于是，整合“长城”迫在眉睫。•整合后统一的长城LOGO已经在许多广告中体现了。•当然，形象的整合只是事情的表象，要构造全新的酒业王国，它的背后可能要以足以震惊酒业的大动作做支持，起码，一流的管理和人才、迅捷的物流渠道、高效的销售网络和丰富的市场经验都是必备条件。•(二)金帝：四大“药方”重塑辉煌•在1991年，“金帝”第一次正式亮相时，很快以美味及脱俗的包装打开了销路，并于1994年前后成为中国高档巧克力第一品牌。•但是1993年，国际著名糖果巧克力品牌Mars(德芙是旗下品牌之一)等蜂拥进入中国，蚕食着中国市场份额。而此后的金帝又面临着自身经营与管理上的波折，内忧外患，于1996年开始跌入了持续三年的低谷，金帝面临着前所未有的压力与考验。•1999年，金帝公司开始进行调整。策略改变主要包括以下四个方面：•1、由直销改为分销，建设、维护分销网络。金帝建立了14家分公司、100多家经销商、覆盖全国百个大中城市的销售网络，几乎无坏账产生。•2、针对消费者多样化、快速更新的产品要求，全力发展新产品。在现在的销售结构中，单品销售过千万的接近10个品种，金帝已形成几大系列产品，迎合了消费者多种口味、多种需求的需要。•3、在宣传上，金帝公司也进行了改革。从2000年，加大广告和主题促销的投入力度。•4、金帝有了许多新合作伙伴，在产品调研上联合著名调查公司零点，在品牌管理与广告宣传上联合著名广告公司奥美，在媒体投放上则联合中国最大的媒体购买机构实力媒体。这些合作，给金帝带来的不仅仅是销售额的增加，而是金帝变得更规范、更有竞争力，逐步与国外品牌缩小距离。•(三)福临门：产业链锻造顶级品牌•1993年，中粮创建了自己的食用油品牌――“福临门”。现在，福临门成为继“金龙鱼”之后的顶级食用油品牌，发展势头迅猛。•今天，中粮与美国最大的粮油加工企业美国ADM、新加坡油脂Wilmar公司合资兴建的5大精炼食用油生产基地均匀分布在中国沿海地区。•目前，从榨油――精炼――小包装――营销，中粮集团建立了一条完整的食用油产业链，国际采购渠道也十分畅通。•中粮集团的年榨油能力达到300万吨，约占中国年榨油能力的15%，精炼油年产能力达120万吨，约占全国总量的25%。•2000年11月，中粮、ADM、Wilmar三家共同投资组建了上海福临门食品有限公司，专门负责福临门牌小包装油的统一销售，它是中粮接受麦肯锡等国际著名管理公司建议后的结果，由此，中粮革除了以往各分公司独立抓销售、重复浪费资源的弊端，建立了无孔不入的营销网络。•福临门的销售策略是，把全国划分为11个大区，针对各区域的特点，制定不同的销售策略。如在北京、上海人口众多且零售业发达的城市，采取直销的方式；在武汉、广州等大型卖场较多的城市，采取半直销半经销的方式；其他地区则以经销的方式为主。•自从2001年国内优质资产注入中粮国际之后，中粮集团更是把中粮国际作为开拓亚洲食品市场的旗舰，具体到食用油行业，中粮国际打算用3年时间将“福临门”打造成中国食用油第一品牌。七、优劣势分析•(一)优势•1、资金雄厚•2、资源储备丰富•3、有很好的基础业务•4、有很好的管理团队•5、境内外跨地域开发经验足•6、有很强的社会、市场的地位(二)劣势•1、集团庞大，主、副业不分，定位不明确，作为国内粮油行业龙头企业，其行业竞争力并不强，业务发展也不够稳定。•2、竞争手段较少，竞争重点主要局限于产能、布局上，而缺乏对供应链各环节管理、人才、产品、品牌、技术、资源等要素的完整整合，赢利模式、供应链竞争、公司治理与管理系统、企业文化模式等核心竞争力的缺失可能是中粮目前最大的隐痛。•3、集团品牌形象有待整合•推进、实施名牌战略，促进名牌产品的发展壮大，是增强企业竞争力的重要一部分。长城葡萄酒荣膺“2002年中国名牌产品”。长城葡萄酒的品牌已经尽人皆知，可几乎很少有人将它与“中粮”联系在一起，包括大家熟悉的“金帝”巧克力、“福临门”食用油等等。•(三)完善措施•1、随着进一步的放开市场和来自国外的竞争，中粮产业进入成熟期，面临增长的瓶颈。应以品牌、研发驱动，培育更多高附加值、高回报率的业务和产品来推动中粮整体进步的火车头且进一步打“组合拳”，培育自己的“芯”即核心竞争力。•2、实施行业聚焦，产品聚焦，并不断创新，走“行业一体化”和“市场多元化”的道路；跨地域经营，合理集中与分散资源，提升与建立管控能力和系统，引导内部人力资源发展，追求稳定投资回报；规范化经营，集约化整合，系统化流程，规范化制度，确保优势竞争地位。•3、中粮的核心能力塑造既要内敛，即以企业战略定位为基础，以专业化发展为手段，从中粮现有的品牌、人才、市场网络等具有相对竞争优势的核心资源切入，带动企业知识库、创新机制、管理、文化、资源、技术、服务等其他核心资源整合，建立独立的研发系统、有效的管理平台、系统化的公司治理和管控体系、先进适用的企业文化，提高集团管理运作能力和创新吸收能力，发挥“沃尔玛”式效应。•又要外展，即以核心竞争力为目标，通过市场手段来获得企业所需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才；与具有互补优势的企业建立战略联盟或并购具有某种比较优势的企业和团体。中粮现在的并购整合和未来可能的国际化不过是外展的一种手段和过程。因此，在这个过程中，中粮要警惕外展时所带来的种种危机和巨大风险，只有当有了足够强大的整合能力、纠错能力和平衡能力，才能确保外展成功。•4、提倡新思维、新理念，重视文化整合、精神重塑•中粮正在从国有大型企业变成一间国际一流公司，必须实现惊险的一跃――重塑以外贸为主导的商业模式；中粮必须贴近消费者――构建以客户和市场为导向的管控体系。新思想带来新形象，中粮正在由内而外进行一场脱胎换骨的思想变革和